娃哈哈：“一個人的帝國”日顯老邁

通過“賣水”而建造起來的娃哈哈商業(yè)帝國，如今被多元化經(jīng)營刻畫得斑駁陸離。

2002年是娃哈哈多元化經(jīng)營元年，那年進軍童裝市場時，宗慶后[微博]就說：“娃哈哈童裝年銷售額突破十億元。”但十年后，娃哈哈童裝年公開銷售額才兩億元。

再過了幾年，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶后為其確定的目標是，要在創(chuàng)立兩年內(nèi)達100億―200億元的銷售額。如今，愛迪生奶粉已經(jīng)悄無聲息，市場占有率不足1%。

2012年，娃哈哈瞄準兒童市場需要，進軍城市商業(yè)綜合體，但熱度尚在時，商業(yè)項目就“逼到宗慶后發(fā)飆”。

2013年，在整個白酒行業(yè)陷入深度調(diào)整期之際，娃哈哈宣布先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業(yè)，直到目前，中國白酒業(yè)哀鴻遍野。

盡管宗慶后或許不甘心承認各項擴張的“失敗”，但每項事業(yè)與其最初預想相去甚遠是不爭的事實。體現(xiàn)在數(shù)字上，從2010年開始告別高增長，陷入業(yè)績停滯不前泥淖；2012年首次出現(xiàn)尷尬下滑；2013年任務是800億，結(jié)果只完成783億；2014年娃哈哈年度目標是實現(xiàn)銷售額1023億，結(jié)果只完成了2/3左右，約為728億，同比業(yè)績罕見下滑7%，被宗慶后稱是“娃哈哈業(yè)績最差的一年”。

對于娃哈哈的困局，財經(jīng)評論人王海濤認為，宗慶后有最大的責任，這個責任在一定程度上是他自身的局限所在――他過去的成功，他過去性格中、管理中的成功因素，現(xiàn)在可能成為了羈絆。

與任正非，柳傳志，馬云[微博]這些中國頂級企業(yè)家一樣，宗慶后也有自己的管理風格。

據(jù)說宗慶后崇尚獨裁專制，勤勉敬業(yè)的雍正皇帝。在娃哈哈管理中，宗慶后也是這樣落實“偶像精神”。這也帶動娃哈哈的快速成長。但與當初創(chuàng)業(yè)不同，現(xiàn)在娃哈哈已經(jīng)成為一艘企業(yè)航母，舵手作用固然功不可沒，但更需要團隊來全面協(xié)調(diào)配合。局外人很難想象，像娃哈哈這樣的企業(yè)航母，卻是宗慶后“一手抓”，全憑一己之智，全憑一己之力，即使是被宗慶后當做接班人培養(yǎng)的女兒宗馥莉，在娃哈哈都沒有多少話語權(quán)，比如，做白酒、做商業(yè)地產(chǎn)，手下的銷售經(jīng)理包括宗馥莉，都是反對的，可是一點辦法也沒有。

與同城企業(yè)家代表馬云撒手放權(quán)，善于用人不同，宗慶后是事必躬親。坊間流傳，在娃哈哈，即使采購一把掃帚，都要宗慶后親自簽字才能報銷。

可能說出來很多人都不相信，宗慶后沒有副手，那么大的企業(yè)，至今沒有董事會，也沒有考慮過引進職業(yè)經(jīng)理人。宗慶后通過每月例會形式掌控企業(yè)200名核心管理層。一個新品上市，從營銷方案，產(chǎn)品包裝，市場定價，到生產(chǎn)線安裝設(shè)計，每道程序宗慶后都要親自把關(guān)。

宗慶后的“大家長”作風，既限制了大家的主觀能動性，打擊了大家的積極性，又造成公司對宗慶后過分依賴，導致在企業(yè)未來戰(zhàn)略和現(xiàn)實管理上，管理層習慣了唯命是從，唯唯諾諾地過日子。

在總結(jié)娃哈哈業(yè)績下滑理由時，宗慶后認為市場環(huán)境和消費者理念的深刻變化是一個重要原因。這是對的，目前娃哈哈消費者多為80后、90后，他們崇尚消費時尚，上檔次的產(chǎn)品，對廣告和價格并不敏感。所以，以前娃哈哈鼎盛時慣用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，常常被告知：此路不通！

現(xiàn)在宗慶后已是70多歲的人了，精力有限，與80后、90后的消費者有明顯代溝，對消費者心理難以精準把握。如果現(xiàn)在還不放權(quán)和培養(yǎng)接班人，更待何時？

作為一個航母型企業(yè)，除了“一把手”，其他人恐怕光憑一己之力難以駕馭。對娃哈哈而言，除了女兒宗馥莉，宗慶后恐怕還要培養(yǎng)或者引進更多獨當一面的接班人，才能讓娃哈哈擁有一個前程無憂的美好前景。