美宜佳的2018年，從一個月內(nèi)連進三地市場起，便定下了加速全國擴張的基調(diào)。1月3日與16日，它分別在重慶、鄭州開出12家門店；1月18日，10家美宜佳新店出現(xiàn)在廣西南寧。據(jù)其官方透露，美宜佳不久后即會進駐安徽市場。\u00A0
這家擁有11000多家門店的本土便利店品牌，一年凈利潤在6個億左右，被業(yè)界評價為最有可能完成全國布點的本土企業(yè)。東莞市糖酒集團有限公司董事長兼總經(jīng)理葉志堅在接受媒體采訪時也表示，“我們有一個愿望，希望美宜佳30周年時候，能夠覆蓋全國。”\u00A0
這不是一件容易的事，便利店業(yè)態(tài)發(fā)展了20多年，整體門店數(shù)將近10萬家，銷售額達(dá)到1300億元，整個行業(yè)格局卻依然是群雄割據(jù)，各自為戰(zhàn)。尤其是2017年前后，資本對零售業(yè)關(guān)注倍增，攪動的整個行業(yè)躁動不安。他們投了猩便利、便利蜂、果小美等多種創(chuàng)新型便利店、便利架品牌，卻對傳統(tǒng)便利店品牌慎之又慎，只有TODAY便利近期拿到了兩億元B輪融資。\u00A0
原因在于，資本看重的是能夠快速復(fù)制的“獨角獸”企業(yè)，而傳統(tǒng)便利店沒有誰能一統(tǒng)天下。例如天福、全家、7-eleven、十足、快客等知名便利店品牌的門店數(shù)量占比分別為7.3%、4.4%、3.1%、4.1%、3.7%。其中美宜佳占比最高，約為19.6%，剩余41.5%門店數(shù)占比皆為非知名連鎖便利店。\u00A0
資本攪局使得本就發(fā)展較慢的傳統(tǒng)便利店品牌受到影響，但同時也創(chuàng)造了一個區(qū)域品牌力爭上游成為便利店頭部企業(yè)的機會點。一方面，企業(yè)一旦完成全國布局，必然會迎來門店數(shù)的大幅度增長，攤薄運營成本、提升綜合毛利率等利好隨之而來。另一方面，頭部企業(yè)意味著在資本市場、供應(yīng)鏈上下游以及整合消費群等多方面，都將擁有重要話語權(quán)。\u00A0
波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經(jīng)理呂晃對此分析稱，“未來誰先進行一個全國性的規(guī)劃，誰就會產(chǎn)生一個爆發(fā)性的增長。”機遇之下，就連羅森這樣的日資便利店也轉(zhuǎn)變策略，通過區(qū)域大加盟政策“聯(lián)姻”當(dāng)?shù)佚堫^，計劃以一年進駐一到兩個省份的速度打開全國市場。\u00A0
《第三只眼看零售》認(rèn)為，隨著美宜佳加速全國性擴張，就像是推倒了便利店業(yè)態(tài)的多米諾骨牌。一位布局二三線市場的便利店創(chuàng)始人甚至告訴《第三只眼看零售》，“我們原本是做對標(biāo)CBD商圈的重資產(chǎn)型便利店，為了應(yīng)對美宜佳進駐當(dāng)?shù)兀氐亻_發(fā)子品牌提前下沉市場，以免未來喪失渠道優(yōu)勢。”\u00A0
提前兩年做好三重準(zhǔn)備\u00A0
截止2017年底，美宜佳在廣東的門店數(shù)突破10000家，占其總體規(guī)模的90%以上。有便利店高管分析稱，“整個廣東的便利店容量大約在三萬家左右，美宜佳作為便利店龍頭，在門店規(guī)模以及市場密度等方面，已經(jīng)很難獲得大幅度增長。為此，全國性擴張是美宜佳發(fā)展的必經(jīng)之路。”\u00A0
“立足廣東省，拓展全國市場”是其四大發(fā)展戰(zhàn)略之一。而在2016年前，美宜佳的戰(zhàn)略規(guī)劃還是“從東莞走向珠三角，走向全廣東”。改變源于2016年1月，當(dāng)美宜佳門店完全覆蓋廣東省21個地級市市場后，它們開始從系統(tǒng)、人才、供應(yīng)鏈等方面提前布局，為加速全國擴張打下基礎(chǔ)。\u00A0
但業(yè)界真正注意到美宜佳處于爆發(fā)前夜，已經(jīng)是2017年5月，美宜佳開出第10000家門店時。從這一角度來說，市場對于傳統(tǒng)便利店企業(yè)的相對“忽視”，為美宜佳這樣的本土品牌快速擴張?zhí)峁┝朔奖恪Ｋ鼈儾幌駸o人貨架一般，由于資本催化，從幾十億資金入場到被認(rèn)為這個市場幾乎完蛋，只用了半年時間。\u00A0
《第三只眼看零售》了解到，兩年時間里，美宜佳首先從基準(zhǔn)組織架構(gòu)開始改革。它在廣東、福建、湖南等地成立了七個大區(qū)，在湖北等地則已子公司形式運作，逐漸形成了“大區(qū)-事業(yè)部-加盟服務(wù)課”的基礎(chǔ)形態(tài)。有了體系保障，美宜佳逐步將總部的經(jīng)營、管理權(quán)下放到大區(qū)，使得一線團隊掌握更多自主權(quán)。據(jù)其官方表示，“這是為了激發(fā)團隊潛能，突出創(chuàng)業(yè)氛圍和創(chuàng)新效果。”\u00A0
隨后，美宜佳從組織體系的頂層設(shè)計進行改造，例如將管理架構(gòu)明確為“中心／大區(qū)-部-課-組”四層職位體系，將總體管控模式聚焦在總部與大區(qū)和子公司之間等。只有這樣，美宜佳才能在人才體系、薪酬績效優(yōu)化以及股權(quán)激勵改革等方面逐步調(diào)整。\u00A0
以人才體系為例，美宜佳目前形成了三大培養(yǎng)機制，其一是針對門店端的定期訓(xùn)練班，主要以加盟店的店主、店長和店員為主，一般可允許三人同時參加。據(jù)了解，門店標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程、門店安全技巧等基礎(chǔ)知識；收銀機、在線操作、熟食、冷藏項目等操作實踐；新數(shù)據(jù)營運平臺、新營銷等業(yè)務(wù)知識以及門店經(jīng)營管理知識、香煙經(jīng)營等是美宜佳針對門店端給出的配培訓(xùn)內(nèi)容。\u00A0
其二是美宜佳針對管理團隊引進的“現(xiàn)代學(xué)徒制”。整個項目架構(gòu)分為四層，其中管理培訓(xùn)生相當(dāng)于學(xué)徒，評估師與合伙店店長充當(dāng)企業(yè)導(dǎo)師，再上一層是內(nèi)審員，而頂層把控則由美宜佳設(shè)置的外審員負(fù)責(zé)。據(jù)美宜佳商學(xué)院相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，學(xué)徒制能夠為美宜佳加速全國擴張時，不斷供給人才。并且在崗位標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)教材體系以及培養(yǎng)方式等方面逐漸有據(jù)可循。\u00A0
其三則是美宜佳挑選業(yè)務(wù)骨干進行培訓(xùn)的儲備干部訓(xùn)練營，培訓(xùn)內(nèi)容包括培訓(xùn)能力、下屬培養(yǎng)、溝通能力、學(xué)習(xí)能力、團隊管理、領(lǐng)導(dǎo)能力七個板塊，一般需要5個月。按照美宜佳規(guī)劃，只要通過儲備干部培訓(xùn)營的人才，都有可能成為其中高層管理者。\u00A0
在此基礎(chǔ)上，美宜佳以大區(qū)為單位，搭建倉儲配送中心，開始為全國擴張打下供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。就拿美宜佳進駐湖北來說，門店尚未開業(yè)前，它們就在武漢黃陂區(qū)建造了總面積6000平方米的立體倉庫，可以滿足2500個商品倉庫的分揀、配送、冷鏈功能。\u00A0
而在商品配送端，美宜佳主要以第三方公司外包為主。目前來看，美宜佳的具體配送模式是，首先由各門店將補貨數(shù)據(jù)傳送到總部系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動生成配貨單。隨后將配貨信息傳送到物流系統(tǒng)中，再由物流系統(tǒng)安排分揀、備貨等環(huán)節(jié)。最后通過物流公司配送到達(dá)各個美宜佳門店。\u00A0
據(jù)公開信息顯示，美宜佳東莞市內(nèi)門店的配送是外包給東莞時捷配送物流有限公司來做，東莞市以外門店則主要有龍邦物流負(fù)責(zé)，目前可以做到對常規(guī)商品進行兩日一配，冷鏈商品一日一配。\u00A0
推動線上線下業(yè)務(wù)升級\u00A0
長期以來，美宜佳被看作是松散型加盟便利店的代表。其中門店管理相對較弱、商品定位更重性價比，主要對標(biāo)二三線市場的社區(qū)商圈，是美宜佳的主要特點。這讓美宜佳比羅森、7-eleven等日資便利店品牌跑的更快，又比芙蓉興盛等B2B式便利店管控性更強。但從美宜佳的近期動向來看，它正在向強化商品品質(zhì)，提高精細(xì)化運營能力、拓展經(jīng)營邊界等方面努力。\u00A0
三個月前，美宜佳在廣州開出一家旗艦店。該店主打鮮食，僅熟食品類就有數(shù)十個SKU，包括早餐糕點、關(guān)東煮、麻辣燙、車仔面、盒飯、歐包、鮮榨飲品、熱飲咖啡等多種單品。據(jù)美宜佳方面透露，其鮮食自有品牌名為“碗?派”，主要針對年輕白領(lǐng)客群。
由此可以看出，美宜佳已經(jīng)在品牌定位上進行優(yōu)化。它們最新打造的標(biāo)準(zhǔn)店，使用了第四代門店形象，目的是應(yīng)對便利店產(chǎn)業(yè)升級與消費升級，從而吸引中高端客群。以廣州體育路一家門店為例，該店面積約為80平方米左右，分為收銀區(qū)、鮮食區(qū)、貨架區(qū)以及休閑區(qū)。從經(jīng)營內(nèi)容來看，它突破了鮮食品類以關(guān)東煮、盒飯為主打的限制，嘗試經(jīng)營廣式早茶，多達(dá)十幾個SKU。\u00A0
“這家店每天約有8000元銷售，全店配置有6名員工，根據(jù)銷售、人流量安排班次。從銷售數(shù)據(jù)來看，鮮食占比最高。”《第三只眼看零售》了解到。\u00A0
此外，引入第三方合作伙伴，對接外賣平臺、科技公司、增值服務(wù)等板塊，是美宜佳布局線上，打造社區(qū)開放平臺的重要策略。\u00A0
一方面，美宜佳計劃通過與實體門店形成商品差異化的B2C業(yè)務(wù)布局線上。所謂商品差異是指，美宜佳線上商場主要經(jīng)營生鮮、酒水、美妝、跨境購、日用品等品類，與傳統(tǒng)便利店商品結(jié)構(gòu)明顯不同。但是，該線上商場的商品配送、倉儲是由供應(yīng)商來做，美宜佳只提供開放平臺，通過轉(zhuǎn)化其1300萬微信粉絲會員導(dǎo)入流量，為供應(yīng)商開設(shè)線上店鋪提供支持，隨后逐步提升會員的銷售轉(zhuǎn)化率。\u00A0
另一方面，美宜佳希望將門店改造為前置倉，利用O2O業(yè)務(wù)推動線上線下一體化。它們與閃電購合作，首先通過美宜佳外賣小程序運營，其次接入美團、餓了么等第三方平臺，利用店員自己配送與第三方平臺配送兩種方式運營。據(jù)其相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，美宜佳目前上線的門店數(shù)已經(jīng)突破500家，單月線上銷售餓超過150萬元。\u00A0
據(jù)美宜佳會員中心總監(jiān)李芳表示，美宜佳建設(shè)線上會員體系，實際上是從經(jīng)營門店轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營人。但運營至今，美宜佳還有三大難點需要解決，第一是消費者快進快出，但會員制繁瑣費時，弱連接怎么轉(zhuǎn)成強鏈接；第二是以優(yōu)惠為核心的運營風(fēng)險難以控制，存在顧客粘性不強，資源利用率低等問題；第三是美宜佳難以和消費者形成場景化的持續(xù)互動。\u00A0
美宜佳的下一個發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)確定，它要在十年內(nèi)成為全國性便利店品牌。在此過程中，類似于Today這樣的區(qū)域便利店品牌必然會受到影響。而以羅森、7-eleven、全家為代表的日資便利店企業(yè)，雖然在品牌定位上略高于美宜佳，但從實際運營、拓展加盟商等角度來看，誰勝誰負(fù)目前難以定論。\u00A0
一位企業(yè)布局在二三線市場的便利店創(chuàng)始人告訴《第三只眼看零售》，他們此前主要做高度標(biāo)準(zhǔn)化的便利店業(yè)態(tài)，通常選址在省會城市的CBD商圈。雖然拓店成本高，但憑借精細(xì)化管理以及商品運營，單店日均銷售額可以做到8000元左右，從這一層面來看，即便是美宜佳入駐當(dāng)?shù)兀驗槎ㄎ徊煌唐趦?nèi)不會搶占其固有市場。\u00A0
但該創(chuàng)始人考慮到，美宜佳是以“渠道”建設(shè)為優(yōu)勢的便利店，一旦它以社區(qū)商圈及地級市、縣為目標(biāo)布局市場，最終留給自己的市場空間不會超過30%。屆時，他們在供應(yīng)商、加盟商以及消費者層面，有可能失去優(yōu)勢地位。為了避免上述情況發(fā)生，就必須開發(fā)一個對標(biāo)美宜佳的子品牌，提前做好準(zhǔn)備。\u00A0
參考美宜佳近期選擇進駐的城市來看，它和羅森等企業(yè)的市場重合度也在逐漸提高，例如二者先后進駐武漢、安徽等地。雖然羅森通常有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)作為合作伙伴，但在開放個體加盟時，不免會與美宜佳產(chǎn)生競爭。舉例來說，羅森的開店成本在一百萬元左右，而美宜佳只需要30萬元。對于價格敏感型加盟商來說，美宜佳的吸引力或許更強。\u00A0
對此，有業(yè)內(nèi)人士分析稱，未來5到10年內(nèi)，便利店業(yè)態(tài)一定會從諸侯割據(jù)走向并購整合，隨后在國資、外資以及本土品牌中各產(chǎn)生一家全國性企業(yè)。《第三只眼看零售》在采訪中發(fā)現(xiàn)，市場對于美宜佳成為本土松散型便利店老大的趨勢爭議不大。“不論后繼者是有資本推動還是憑借業(yè)態(tài)創(chuàng)新圈占市場，美宜佳如今的市場規(guī)模已經(jīng)決定，它基本不會掉出頭部企業(yè)前三甲。”