“海瀾之家，男人的衣柜”，雖然我作為一個普通的消費者，還沒有真正進(jìn)去過這個據(jù)說是中國服裝第一品牌的門店，但因為按照上市公司的口徑，海瀾之家營收的規(guī)模是排在眾多的國產(chǎn)服裝品牌的第一位的，即便是更多的人在不斷的調(diào)侃，“海瀾之家，老男人的衣柜”，一個90后員工，更是表達(dá)了，其老爸才是海瀾之家的真正客戶。
然而在中國服裝第一品牌背后，眾多人愿意調(diào)侃海瀾之家整體的品牌形象比較low，產(chǎn)品品位不足，一直在二三線城市擴(kuò)張，無法吸引精英主流消費人群的背后，是這個服裝品牌企業(yè)，無論從商業(yè)模式上，還是從產(chǎn)品創(chuàng)新層面都真正有些陳舊，唯一靚麗的地方或許就是其規(guī)模的大了。\u00A0
中國服裝第一品牌的盛名之下，是一個在曾經(jīng)那個物質(zhì)和消費相對匱乏，中國社會還是人民日益增長的物質(zhì)文化生活需求，與落后生產(chǎn)力發(fā)展情況矛盾年代的產(chǎn)物，而如今，我們的消費市場，我們的人民的真正需求，是追求更加美好生活。\u00A0
而另一方面，互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)變革大潮，又帶來了商業(yè)零售領(lǐng)域諸多的改變，甚至是顛覆，新一代的消費群體的成長和崛起，甚至已經(jīng)開始成為主流消費人群，其更加潮流的消費理念和思維，是諸多曾經(jīng)成功的消費品牌所無法真正把控的，也紛紛陷入到了不適應(yīng)的狀態(tài)中。\u00A0
失去對未來主流消費群體的“懂”，所有成功過的消費品牌無疑都會陷入“被動”之中。\u00A0
中國服裝第一品牌的海瀾之家，曾經(jīng)過往的輝煌在今天面臨延續(xù)和創(chuàng)新的新話題，也迎來了一次中興的機會，而中興的背后是其商業(yè)模式的相對落后，以及一個企業(yè)發(fā)展的中年階段的諸多危機與挑戰(zhàn)。\u00A0
海瀾之家的商業(yè)模式說來也簡單，在產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段，充分整合外部的社會力量，共同組成一個海瀾之家的服務(wù)平臺，與其說海瀾之家是一個服裝品牌，倒不如說其是一個整合服務(wù)商，或者說一個大的平臺商。\u00A0
在產(chǎn)品研發(fā)端，與品牌企業(yè)一同策劃和研發(fā)產(chǎn)品，再將這種產(chǎn)品圖樣交由生產(chǎn)廠商墊款生產(chǎn)，海瀾之家無需支付貨款，產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后統(tǒng)一配送到海瀾之家的總倉庫，進(jìn)行全國各個門店的物流調(diào)度。
而在渠道端，通過聯(lián)營加盟的方式，不用加盟商負(fù)責(zé)日常復(fù)雜的管理工作，只是通過加盟商提供資金來租賃場地，其它的注入選址，鋪貨，日常銷售和員工管理，都交給海瀾之家，而海瀾之家通過銷售收入的回款，分配給加盟商，再與生產(chǎn)商和品牌商按照約定進(jìn)行收入結(jié)算。\u00A0
而在平臺上無法被消化掉的尾貨被退回給生產(chǎn)商、品牌商自行處理，已經(jīng)被撕去品牌標(biāo)簽的產(chǎn)品再次流入到細(xì)分渠道，甚至是線上的一些淘寶和微商渠道，在另外一個市場發(fā)揮余熱。\u00A0
這樣的簡單資源整合模式，被海瀾之家在過去的多年發(fā)展過程中，逐漸形成模式，并穩(wěn)定下來，最終確立的海瀾之家的基本商業(yè)模式。\u00A0
翻看各種資料，海瀾之家的相關(guān)負(fù)責(zé)人的各種表達(dá)，以及媒體的報道，可以總結(jié)海瀾之家的成功的幾個基本核心點：\u00A0
其一，在服裝消費供求關(guān)系變化的關(guān)鍵時期，利用了生產(chǎn)能力的長尾效應(yīng)，大手筆的出手進(jìn)行供給的整合，并借助渠道的擴(kuò)張，展開規(guī)模效益的發(fā)展之路，合適的適合，大手筆出手整合，是其核心特點；\u00A0
其二，以整合的思路，堅持“輕模式”運作，將困擾傳統(tǒng)服裝行業(yè)的一些頑疾，諸如庫存，重資產(chǎn)等問題做了一些解決，利用規(guī)模效應(yīng)，打大眾市場，巨量人群的消費特點，走量，走整合之路，建立起利益聯(lián)盟，讓供應(yīng)商聯(lián)盟體系共同承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險和成本。\u00A0
其三，通過媒體杠桿，營銷杠桿，資本杠桿等等，擴(kuò)張整個商業(yè)模式的規(guī)模和能力，尋求鋪天蓋地的廣告，以及不同階段在廣告代言人上大手筆的花錢，形成品牌效應(yīng)和流量的導(dǎo)入。\u00A0
可以說，這些都是海瀾之家模式之所以成功的重要因素，但是這些都是那個時代的成功，諸如規(guī)�；�(yīng)，諸如品牌定位精準(zhǔn)，諸如模式創(chuàng)新成為樣板等等。\u00A0
然而，在當(dāng)下的商業(yè)社會，新零售，新消費觀念革新的當(dāng)下，諸多的成功后遺癥也顯現(xiàn)，或者即將要暴露出來。\u00A0
其一，持續(xù)增長的乏力，因為支撐海瀾之家商業(yè)模式成功的核心是規(guī)模，是對前端入口流量，后端供給力整合和打通，靠的是中間終端店數(shù)量規(guī)模和運營的一體化，隨著時間的推移，幾乎所有的能夠選址成為海瀾之家線下店地點的地方也都被選擇了，瘋狂開店之后，是單店數(shù)量繼續(xù)增加，已經(jīng)無法在總體營收規(guī)模上做到相應(yīng)量級上的提升，也無法進(jìn)一步提高單店貢獻(xiàn)率。\u00A0
簡單規(guī)模效應(yīng)模式下的紅利過去之后，流量規(guī)模效應(yīng)的極限之后，這個以線下二三線城市為主的門店密布模式發(fā)展的后勁缺乏，并且，線上電商的沖擊，也在不斷的影響著線下實體店的生意流量，海瀾之家也不可避免的被波及，被影響。\u00A0
其二，庫存關(guān)系的緊張，曾經(jīng)海瀾之家與供應(yīng)商之間的關(guān)系是墊款生產(chǎn)，在銷售末期可以實現(xiàn)退貨給供應(yīng)商的模式，據(jù)說利用這種方式，海瀾之家可以無償占有供應(yīng)商、銷售商的大量資金長達(dá)幾個月，以最低的成本利用資本的力量。\u00A0
雖然這種模式在一定程度上，降低了海瀾之家保有庫存的風(fēng)險，但也只是將庫存的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的門下，而之所以供應(yīng)商愿意接受這種模式，其核心本質(zhì)在于其前端流量的規(guī)模，也就是說有利可圖，這是唯一的原因。\u00A0
據(jù)相關(guān)人士核算的數(shù)據(jù)結(jié)論，按照海瀾之家的門店規(guī)模，一般的供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品，在達(dá)到60%的消化（銷售出去）比率就可以實現(xiàn)保本，而達(dá)到70%-80%也都是常態(tài)，而存貨又可以撕下標(biāo)簽回到供應(yīng)商手中，還可以通過其他渠道消化掉，還可以收回一部分收入，有利可圖的供應(yīng)商承擔(dān)一定的庫存風(fēng)險是自然的，也是愿意的。\u00A0
然而，隨著規(guī)模極限，線下流量增長的乏力，必然在短時間內(nèi)形成供應(yīng)商商品消化比率的下降，這種趨勢一旦顯現(xiàn)，就將在不遠(yuǎn)的將來帶來消化比率達(dá)到盈虧平衡線，而此時退還給供應(yīng)商的存貨就將帶來巨大的經(jīng)營風(fēng)險，而此時真正的危機或許不是一個供應(yīng)商兩個供應(yīng)商的危機，而是整個海瀾之家平臺的危機。\u00A0
一切成功都構(gòu)建在規(guī)模之上，而規(guī)模體量又直接建筑在終端店持續(xù)增長的流量告訴增長之上，當(dāng)遇到消費變革，帶來流量增長極限的時候，整個商業(yè)模式的根基將遭遇嚴(yán)峻的考驗。\u00A0
其三，日益老化的品牌，集中在二三線城市發(fā)展的海瀾之家，雖然也在主流一線城市有門店，但是標(biāo)榜自己快時尚的海瀾之家，在一線城市與主流精英人群消費的H&M、優(yōu)衣庫、ZARA等的快時尚品牌的比拼中，已經(jīng)不是無法正面比拼，而是在人群上無法直接匹配，也注定了無法發(fā)展到一線城市，站穩(wěn)腳跟。\u00A0
這意味著，曾經(jīng)二三線城市規(guī)模發(fā)展的極限，是無法通過向一線城市的簡單復(fù)制就能夠?qū)崿F(xiàn)擴(kuò)張的，并且，曾經(jīng)第一批用戶受眾已經(jīng)老去，并且呈現(xiàn)整體老齡化，而對于新新消費人群的吸引力不夠，僅僅通過幾個年輕面孔的代言人，是無法直接帶動產(chǎn)品品牌老化問題的解決的。
“海瀾之家，老男人的衣柜”之后，又被網(wǎng)友調(diào)侃，“鄉(xiāng)下老男人的衣柜”也多少表明了其升級品牌的巨大挑戰(zhàn)。
規(guī)模效應(yīng)模式種下的樹，在結(jié)出來的果子之后，也有苦果隨之而來。
而面對這種未來發(fā)展的潛在危機，雖然目前海瀾之家的業(yè)績還依然沒有直接顯現(xiàn)出來多大的疲態(tài)，然而進(jìn)入資本市場的海瀾之家，投資人和股民關(guān)注的是未來的發(fā)展趨勢和方向，老牌子，老化的商業(yè)模式，老去的品牌形象，如果沒有新東西，哪怕是新概念的誕生，未來的危機爆發(fā)之時，或許已經(jīng)是無法輕易被挽救的了。
面對未來的挑戰(zhàn)，中年階段的海瀾之家還是采取了諸多的新舉措，雖然這些舉措無法在效果上直接在當(dāng)下被我們發(fā)現(xiàn)其價值，然而，其變革升級的方向仿佛已經(jīng)找到，并且多維度的，針對不同細(xì)分領(lǐng)域的具體舉措，也有些針對性。
其一，面對增長乏力而采取的品類擴(kuò)張策略，包括繼續(xù)發(fā)展自己的女裝品牌，職業(yè)裝品牌，同時6.6億元入股英氏童裝，在渠道成本基本保持不變的情況下，通過增加新的產(chǎn)品品類，來分?jǐn)偳莱杀荆黾討?yīng)收規(guī)模，也是一種流量二次價值開發(fā)的過程，在原有規(guī)模基礎(chǔ)上進(jìn)行增效操作和努力。
其二，從產(chǎn)品層面進(jìn)行升級探索，強調(diào)創(chuàng)新產(chǎn)品能力，包括提升自己的產(chǎn)品品牌，從投資UR快時尚品牌開始，投資UR的舉措，被認(rèn)為是海瀾之家需要借助UR在產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新方面的積累，以及諸多的存量產(chǎn)品設(shè)計資源，拓展海瀾之家平臺之上更多的新產(chǎn)品，除了滿足當(dāng)下存量用戶需求之外，還能夠增量獲得更多新用戶，同時也用UR的快時尚品牌影響力帶動一些海瀾之家品牌形象。
其三，模式之變與互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的戰(zhàn)略合作，海瀾之家與阿里天貓簽署協(xié)議，將率先在海瀾之家體系下的諸多門店中選擇進(jìn)行O2O的試驗，打通線上線下購物的一體化，建立一批智能門店，開始嘗試新店商模式，線上線下的打通，正是接入到互聯(lián)網(wǎng)電商平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)同體。
這一方面也在主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)電商，一方面也在努力化解純的電商平臺線上渠道流量對于傳統(tǒng)線下渠道沖擊的影響，從而做到一種對沖的效應(yīng)，更是一種姿態(tài)，要主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱電商，擁抱新零售的姿態(tài)，其后效暫時還無從得知。
從海瀾之家的主要戰(zhàn)略舉措看，可以看到其核心點都在針對規(guī)模效應(yīng)窮盡紅利之后，如何提高存量模式效率和增加更多的增量突破點，同時優(yōu)化當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)鏈效率，以達(dá)到商業(yè)模式基本保持基礎(chǔ)上的個性與進(jìn)化。
其核心關(guān)注點在于效率提升、品類增加、流量入口增量和整合。
從實際行動可以看出，海瀾之家正在追逐一種屬于自己的新零售模式，一種基于線上線下網(wǎng)絡(luò)打通的新模板，一體化的交易體驗，一體化的營銷模式，并在此基礎(chǔ)上，增加品類，拓展用戶覆蓋，從男人擴(kuò)展到女人，從女人拓展到孩子，從男裝變成生活消費，從生活消費正在努力向時尚靠近，以解決品牌老化等的諸多棘手問題。
面對傳統(tǒng)商業(yè)模式中，規(guī)模效應(yīng)極限的挑戰(zhàn)，海瀾之家也意識到了其發(fā)展過程中的潛在危機，也在當(dāng)下時間節(jié)點上通過品類擴(kuò)張、消費群體擴(kuò)充、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道模式優(yōu)化等等舉措，通過收購、投資、合作等手段，開始布局新零售背景下中國服裝第一品牌的下一個成長和持續(xù)成功周期。
雖然戰(zhàn)略布局落子順利，但是真正的見效還需要一段時間的苦苦等待，在不遠(yuǎn)的將來，我們再站在特定的時間節(jié)點上，才能夠感受到此次海瀾之家中興之舉的成效或成敗。
成功企業(yè)的創(chuàng)新者的窘境在這一刻似乎沒有困住不斷創(chuàng)新的海瀾之家，然而是否真正平穩(wěn)度過一個企業(yè)發(fā)展的中年危機期，也只有時間能夠給我們答案，當(dāng)下做判斷還為時尚早。