回望改革開放40周年，凡是有質(zhì)量內(nèi)涵的發(fā)展、有突破意義的創(chuàng)新，無不源于“敢勇”的時代氣質(zhì)。致敬這段巨變的歷史，致敬一直“敢勇”的人們，本報今起推出系列特別報道“敢勇紀(jì)”。
“敢勇紀(jì)”首期為您呈現(xiàn)的，是海爾、是張瑞敏。
3月15日，霧鎖島城。
見海爾CEO張瑞敏前，記者要穿過由數(shù)百個海爾歷史事件“串起”的長廊，其中有道流動的阿拉伯?dāng)?shù)字門簾。這道門簾1.5米深，簾條細(xì)且密，邁進(jìn)去時多少有困頓其中的感覺。就像這個時代，數(shù)字把每個人、每家企業(yè)緊緊裹住。
階梯式的圍坐現(xiàn)場，眼神溫和的張瑞敏在講“時代”時，常會加上手勢這種非語言信息，哈佛商學(xué)院常務(wù)副院長潘夏琳教授稱呼他是“時代的敲門人”。
這是張瑞敏，共和國的同齡人，將“人”看得無比之重的管理思想家，西方管理學(xué)說與中國企業(yè)實際相結(jié)合的實踐者。將員工由執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，用“人單合一”發(fā)掘每個人價值，創(chuàng)造出全球獨有的管理模式。
這是張瑞敏，改革開放的同行人，身具顛覆式創(chuàng)新精神的中國企業(yè)家，深諳“物壯則老”的傳統(tǒng)哲學(xué)。從流水線、產(chǎn)業(yè)鏈到生態(tài)圈，有預(yù)見地在海爾拋物線每次攀至高點時，修月斧、上天梯，將“大象”海爾換道成開放式創(chuàng)業(yè)平臺。
上世紀(jì)90年代國外媒體對海爾“池塘思維”的比喻，已被張瑞敏用“砸冰箱、砸?guī)齑妗⒃医M織”砸得粉碎。（記者 孫珂）
張瑞敏，人單合一模式創(chuàng)立者，全球50大管理思想家之一，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。
2015年，張瑞敏被“管理思想界的奧斯卡”Thinkers50授予“最佳理念實踐獎”，成為首位獲得該獎的中國企業(yè)家。同時，入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業(yè)家。
（張瑞敏對時代迭代、市場變化一直是敏銳的，他提醒海爾人永遠(yuǎn)要有憂患意識。18年前的2000年，他就意識到互聯(lián)網(wǎng)蒼穹下的經(jīng)濟(jì)巨變，提出了“用戶”概念，這是海爾進(jìn)入21世紀(jì)的原點。）
不要陶醉在“第一”中
美國波士頓時間3月7日，在全球頂級大學(xué)哈佛商學(xué)院，面對著知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、學(xué)者和學(xué)生，張瑞敏在演講中使用“時代”這個詞匯不下10次。
“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”張瑞敏2012年說出的這句話，被很多人視為“哲學(xué)味道”的企業(yè)警句，美國權(quán)威商業(yè)周刊《戰(zhàn)略與經(jīng)營》直接稱張瑞敏是“中國的哲學(xué)家”。
“所謂成功不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，但時代在不斷變化，一旦踏不準(zhǔn)就萬劫不復(fù)。”張瑞敏如是說道。就像每次步入辦公室，首先問候他的是《財富》周刊“企業(yè)巨輪慢慢沉沒”的封面。
距海爾30公里外的青島酷特智能股份有限公司，總裁張?zhí)N蘭對本報記者說：“這句話很對，也很殘酷，讓我們總是很焦慮。”
30年前的那個時代看到了張瑞敏的焦慮。上世紀(jì)80年代，冰箱供不應(yīng)求，“紙糊的冰箱也能賣出去”，但張瑞敏硬是帶著流淚的員工揮起鐵錘，砸向那76臺不合格的冰箱，在中國制造業(yè)歷史上寫下濃重一筆，鐵錘亦被國家博物館收藏，編號“092”。
20年前的那個時代看到了張瑞敏的焦慮。上世紀(jì)90年代，預(yù)見到冰箱市場的產(chǎn)能將過剩，張瑞敏在行業(yè)內(nèi)首提多元化戰(zhàn)略，海爾進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等領(lǐng)域，輸出海爾的管理與文化，成為多元化的白電巨頭。
1993年6月，張瑞敏寫了一篇文章，用老子《道德經(jīng)》中的“物壯則老”提醒海爾人永遠(yuǎn)要有憂患意識，不要陶醉在曾獲得的若干個第一中。“要么是羊、要么是狼。”
“我想反問，我哪天不是焦慮萬分？”3月15日，面對記者，1949年生人的張瑞敏問了這么句話，從1984年創(chuàng)立海爾至今，張瑞敏33年的歲月痕跡深深烙印在這家企業(yè)上。他深知昨天成功的楷模皆可成為失敗的典型，“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”。
很快，有的樓塌了。手機(jī)霸主諾基亞在21世紀(jì)快速滑落，2013年時任CEO約瑪?奧利拉留下最后一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”
18年前提出“用戶”概念
“諾基亞的問題，是戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)問題。”2014年，張瑞敏在與麻省理工學(xué)院客座教授阿爾斯蒂尼等人作交流時，一針見血指出諾基亞的組織結(jié)構(gòu)是“線性和單向”。從產(chǎn)品立項、研發(fā)到銷售，邏輯不可逆，市場是否接受卻難反推。
此時的海爾，已推出“人單合一”管理模式近10年。追溯這一模式的緣起，要考究張瑞敏的“網(wǎng)絡(luò)化”情結(jié)。2000年，在世界經(jīng)濟(jì)論壇中國企業(yè)高峰會上的發(fā)言不久，張瑞敏在內(nèi)刊上發(fā)表了“新經(jīng)濟(jì)之我見”這篇文章。
本報記者注意到，18年前的這篇文章中首次出現(xiàn)了“用戶”字眼。張瑞敏就像所崇敬的管理學(xué)大師彼得?德魯克一樣，在海爾內(nèi)部啟蒙：“網(wǎng)絡(luò)使距離消亡到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡。”
“你的競爭對手、你的用戶不再局限于區(qū)域性市場、商場，而是全球性網(wǎng)絡(luò)。”18年前張瑞敏的這番話，如今看來是準(zhǔn)確預(yù)言。他在文中還定義了“新經(jīng)濟(jì)”，直陳應(yīng)以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為核心，由新科技所驅(qū)動。
彼時，海爾正實施全球化戰(zhàn)略階段，發(fā)展迅猛。2000年海爾營收406億元，同比增長超過5成；2001年營收破600億元；2002年營收達(dá)到711億元。不過，追求利潤從來不是張瑞敏的目的。在2009年彼得?德魯克誕辰100周年時，張瑞敏公開說：“創(chuàng)造顧客，才是企業(yè)的靈魂。”
“短缺經(jīng)濟(jì)時，只要能生產(chǎn)出來就能賣出去。但高額利潤不能保證明天的生存。供求關(guān)系一換，很多企業(yè)難以生存。”張瑞敏說道。
2017年底，曾經(jīng)的冰箱巨人新飛瀕臨倒閉，寧波寶潔電器等多個中小品牌相繼“雨打風(fēng)吹去”。站在這個角度上，回看海爾10余年的改革時，不得不令人刮目。
“雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內(nèi)部打破卻是新的生命。”這是張瑞敏常說的話。
于是，10多年前的那個時代，張瑞敏開啟了具有顛覆性的管理模式創(chuàng)新。\u00A0
（過去中國企業(yè)沒有自己的商業(yè)模式，傳統(tǒng)古典管理理論在互聯(lián)網(wǎng)面前崩塌。張瑞敏對“人單合一”的摸索，對員工不做“套中人”的要求，成就了海爾啟蒙運動。與1985年的“第一砸”不同，砸?guī)齑妗⒃医M織分量更重，張瑞敏用“自殺”描述去中心時的決絕）
沒路標(biāo)，就像扭著秧歌前行
在1985年砸冰箱時，張瑞敏發(fā)現(xiàn)企業(yè)最關(guān)鍵的因素是“人”。很快，海爾成為國內(nèi)首個以員工名字命名創(chuàng)新成果的企業(yè)：“啟明焊槍”“曉玲扳手”。海爾還率先提出了“日清工作法”，并漸次推廣到全國企業(yè)。
3月15日，在圍坐的現(xiàn)場，張瑞敏與眾人談到，“中國企業(yè)過去沒有自己的商業(yè)模式，只能學(xué)國外的，比如日本的、美國的。但到21世紀(jì)，傳統(tǒng)的管理理論開始崩塌。”
三位古典管理理論的提出者第一位是泰勒，生產(chǎn)線源于此；第二位是組織理論之父馬克斯?韋伯，提出企業(yè)科層制；第三位是法約爾，塑造了一般管理理論。
“互聯(lián)網(wǎng)時代，這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。”張瑞敏至今感念從彼得?德魯克“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”中獲取的靈感，但中國企業(yè)的管理模式應(yīng)該是怎樣的？“沒有了路標(biāo)，即使轉(zhuǎn)10年，也是扭著秧歌前行。”
“傾否，先否后喜”，描寫傾覆而后通泰的《易經(jīng)》卦象，被張瑞敏用到了企業(yè)中。”張瑞敏從三方面下手，試圖破除企業(yè)和用戶之間的距離，塑造每個人都是中心、全球資源分布式的管理概念。
2005年9月，張瑞敏對外闡述了海爾的“人單合一”模式，“人”是員工，“單”是用戶需求。“人單合一”是把員工和用戶結(jié)合到一起。在他眼中，顧客是匿名的，而用戶是能夠與企業(yè)實時交互的群體，要先有用戶后有產(chǎn)品。
那時，市場已發(fā)生變化，年度財務(wù)數(shù)字表明，海爾的營收增幅開始收窄。以2004年到2008年為例，營收由1016億元到1200億元，年均增幅僅為4.15%。
也就在2008年，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“倒三角”基礎(chǔ)上，海爾開始“砸?guī)齑妗保巴馊ブ虚g商，內(nèi)去隔熱墻”，把架設(shè)在企業(yè)和用戶之間引發(fā)信息失真的傳動輪去除，讓企業(yè)和用戶直接連在一塊，去掉中介，嘗試根據(jù)用戶需要生產(chǎn)產(chǎn)品。
不僅是去庫存，張瑞敏開始了針對“人”和“組織”的去中心化。張瑞敏要讓自己1993年“人人是經(jīng)理、人人是老板”的樸素性話語，更具時代化、現(xiàn)實性。
艱難制造“張瑞敏們”
張瑞敏與管理學(xué)大師加里?哈默有著良好的關(guān)系，很多觀點保持相近或一致。如加里?哈默在《等級制度的隱性成本》一文中指出的，“真正導(dǎo)致員工敬業(yè)度低下的是企業(yè)集權(quán)造成的壓抑。”
這像是契訶夫的《套中人》，每個員工都在“安守本分”，卻喪失了改變。
一周前的哈佛商學(xué)院，張瑞敏舉了一個例子。三洋家電在被海爾兼并前連續(xù)虧損8年，但找不到任何人責(zé)任。團(tuán)隊都精確按照指令做事，問題是市場在哪里？用戶在哪里？
“科層制，已經(jīng)不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代。”3月15日，張瑞敏向記者坦言，他與另一位管理學(xué)大師稻盛和夫的觀點有著很大的分歧，“我們先后見了兩次面，誰也說服不了對方。”