月初，青島海爾醞釀已久的德國上市計劃正式啟動，海爾發(fā)布公告稱，為深入推進公司全球化戰(zhàn)略，公司擬在中歐國際交易所D股市場首次公開發(fā)行股票并上市。海爾將成為我國第一家在D股上市的吃螃蟹企業(yè)，作為中國制造業(yè)的先進領(lǐng)軍者，這和海爾成熟的資本運作方式、和德國制造的數(shù)十年羈絆以及海爾與眾不同的企業(yè)文化直接相關(guān)。

D股：出身高貴 甄選藍籌

D股指注冊在中國境內(nèi)的股份有限公司在中歐所D股市場上市的股票。

D股所在的中歐所是上海證券交易所、德意志交易所和中國金融期貨交易所于2015年成立的合資公司，三方持股比例分別為40%、40%、20%，是首屆中德高級別財金對話的重要成果，出身高貴。

對于首批D股理想標的，中歐所給出了六條標準：一是優(yōu)質(zhì)藍籌公司; 二是公司具有清晰的國際化戰(zhàn)略思路; 三是公司在歐洲已有或計劃進行業(yè)務(wù)布局;四是公司屬于先進制造業(yè)企業(yè)或“一帶一路”倡議相關(guān)企業(yè); 五是公司重視分紅; 六是公司信息披露質(zhì)量高。

除了融資國際化等優(yōu)勢之外，D股上市時間可預(yù)期，4-6個月即可實現(xiàn)D股發(fā)行及上市掛牌交易; 德國制造業(yè)上市公司市盈率與中國A股市場接近，中國制造業(yè)企業(yè)在中歐所發(fā)行D股具有較強的融資能力;上市成本相對較低;在中歐所發(fā)行D股數(shù)量沒有限制，由企業(yè)根據(jù)自身需求決定，有利于企業(yè)原有股東掌握控制權(quán);D股市場時區(qū)優(yōu)勢：A股市場收盤以后，D股市場開盤可覆蓋部分美洲日間交易時段，延長交易時間，有利于中國企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的國際化與多元化。

海爾：(一)資本推進企業(yè)快速成長，“吃休克魚”有一套

海爾算是最早一批在資本市場嘗到甜頭的企業(yè)。

1993年國家發(fā)展資本市場，海爾及時抓住機遇，推進旗下冰箱公司上市，募集了資金3.96億元，96年又通過配股募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，大大促進了海爾的產(chǎn)能提升。

之后，海爾的資本運作愈發(fā)成熟，2000年，海爾內(nèi)部持股會成立海爾投資，并用海爾零部件采購和商標所有權(quán)交易，內(nèi)部獲益達到34個億，之后又把賬面收益轉(zhuǎn)化成資本用于再投資。

2001年，海爾利用增發(fā)募集資金和部分自有資金共計20億，向海爾投資收購海爾空調(diào)有限公司74.45%的股份，20億元一次性轉(zhuǎn)讓給海爾投資。從此，海爾投資利用這20億元，進行了一系列資本擴張，如控股長江證券、設(shè)立海爾紐約人壽等，使得海爾投資旗下的總公司資產(chǎn)超過650億元。

2004年，海爾又成功借殼海爾中建實現(xiàn)海外上市，這使海爾的融資能力大大提升，極大的加速了其國際化進程。

海爾不僅注重資本市場對自身產(chǎn)能的加持，同時在并購優(yōu)良資產(chǎn)上也有自成一套的“吃休克魚”策略。“好魚不容易吃，死魚吃了壞肚子”，“休克魚”專指那些硬件條件好，管理滯后導(dǎo)致虧損的企業(yè)，海爾將其并購后注入自身經(jīng)營理念和品牌文化，盤活率非常之高。

憑借自成一套的并購擴張戰(zhàn)略，海爾近年來成功并購了一系列國內(nèi)外優(yōu)秀制造業(yè)資產(chǎn)，其中美國的GE家電、英國的labtech冷鏈、新西蘭家電龍頭斐雪派克、日本三洋家電等，均成為中國制造業(yè)并購的經(jīng)典案例。

(二)靠引進德國品牌起家，現(xiàn)在要在德國上市

海爾從誕生到發(fā)展至今，一直和德國有著技術(shù)和情感上的淵源。

1985年，海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備就是來自德國的利勃海爾，海爾同德國的合作體現(xiàn)在了最初的商標設(shè)計“琴島—利勃海爾”之中。據(jù)說張瑞敏當(dāng)時到德國引進技術(shù)時，曾遭遇奚落。那時正值德國燃放節(jié)日焰火，陪同的德國人對張瑞敏說“這是從中國進口的煙花，中國的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒!”后來張瑞敏在引進利勃海爾設(shè)備時想砍價，德國人怒了，直接說“德國設(shè)備就這個質(zhì)量，這個價格，你們可以不買。只有我們，才會有奔馳、寶馬這樣的好品牌。”德國人的嚴謹、德國制造的優(yōu)質(zhì)精美一直對張瑞敏有很深的觸動。

海爾從1998年就在德國建立合資公司，盡管初期發(fā)展困難，不僅面臨全球經(jīng)濟形勢下滑，同時要在德國開拓白電市場幾乎堪稱“班門弄斧”，很難打開德國消費市場。但是，海爾仍然堅持深耕德國市場、同時注重本土化管理的策略。如今能在德國上市，是實現(xiàn)了海爾多年的夢想。

張瑞敏于今年3月7日在哈佛大學(xué)就“物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式”作了主題分享，提及“海爾實際上已經(jīng)做到‘工業(yè)5.0’了，德國落在了我們后面”。有人說，德國制造面臨兩大威脅，一個是全世界的機器人公司，另一個是個海爾的大規(guī)模定制模式。

中歐所對上市公司有六個要求：一是優(yōu)質(zhì)藍籌公司;二是公司具有清晰的國際化戰(zhàn)略思路;三是公司在歐洲已有或計劃進行業(yè)務(wù)布局;四是公司屬于先進制造業(yè)企業(yè)或“一帶一路”倡議相關(guān)企業(yè);五是公司重視分紅;六是公司信息披露質(zhì)量高。可以說，海爾達到這些要求并不困難，同時，能夠吸引到海爾作為中歐所的首家上市公司，還會給中歐所帶來不錯的宣傳效應(yīng)。而對中國政府來說，海爾在中歐所上市，正是“一帶一路”產(chǎn)能輸出的良好開端。

問：為什么是海爾?不是格力，也非美的

中國制造業(yè)三巨頭，在企業(yè)文化上有相當(dāng)大的差別，然而海爾擅長的“標新立異”在三巨頭中尤為顯眼。

海爾的核心是重研發(fā)和創(chuàng)新，短短二十幾年，海爾從一個瀕臨倒閉的小企業(yè)，生長為今天營收超過兩千億的跨國集團，不僅創(chuàng)造了“雙動力洗衣機”、“防電墻”等怪異產(chǎn)物和手藝，更創(chuàng)造了號稱物聯(lián)網(wǎng)5.0的COSMOPlat平臺。同時在物流方面，海爾實現(xiàn)了“一流三網(wǎng)”的創(chuàng)新，“一流”是指訂單信息流，“三網(wǎng)”是指全球供給鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)和計算機信息網(wǎng)，通過訂單信息流將全球供給鏈、用戶資源、電腦數(shù)據(jù)等整合利用。同時，“人單合一”的企業(yè)文化已經(jīng)在全球?qū)崿F(xiàn)了復(fù)制。

相對海爾來說，格力更注重單一產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和營銷，而非整合物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)信息的大規(guī)模定制。參考消息評，“物聯(lián)網(wǎng)思維下，空調(diào)僅是一種載體，好空氣才是用戶的最終需求”。看來盡管格力的變頻空調(diào)省電節(jié)能，核心競爭力確實強大，但在更新核心競爭力的速度上還是略遜海爾。

美的在電器三巨頭中的戰(zhàn)略是比較特殊的，憑借著自身資金、手藝、人才和品牌優(yōu)勢，它選擇的戰(zhàn)略核心是“慢”，就是不率先進入市場戰(zhàn)略，先在后臺觀望，一旦市場開拓條件成熟，便大舉投入全力絞殺。這種策略不適合中歐所吃螃蟹，也不會在德國苦熬數(shù)十年開店。進軍中歐所，美的還想看看海爾的實驗成果如何。

海爾的中歐所IPO，接下來還有很多看點，中國制造是否受到歐洲資本的青睞，海爾能否獲得更多良性資本的注入，以及最終物聯(lián)網(wǎng)會在海爾制造的體系中呈現(xiàn)出何種形態(tài)，都是我們迫切關(guān)注的。