在有了成功的企業(yè)應(yīng)用案例之后，李成元對客戶企業(yè)就有帳可算了：一只燈一年能省80元以上的電費，對于24小時照明的企業(yè)，則可以省130元左右。
而在這個時候，李成元找到了自己最大的一個客戶——歌爾聲學(xué)。這家企業(yè)是一家專門給蘋果、三星等電子產(chǎn)品巨頭供貨的上市公司。對方的技術(shù)力量非常雄厚，“當時我們公司總共才30多人，而對方的技術(shù)研發(fā)團隊就有七八十人”�！凹夹g(shù)雄厚”帶來的結(jié)果便是，對方根本不需要斯塔克方面提供的技術(shù)參數(shù)，而通過自己對產(chǎn)品進行拆解、對比、實驗，把飛利浦、松下和斯塔克的產(chǎn)品放在一起，統(tǒng)統(tǒng)研究了個遍。
歌爾聲學(xué)技術(shù)部門給出的實驗結(jié)論是，從節(jié)約成本的角度來看，斯塔克的產(chǎn)品單只燈一年能為企業(yè)節(jié)省128元，遠遠高于國際品牌。這一結(jié)論當然令對方心花怒放，但對方也提出了一個“非分”的要求，我們要直接購買，而不是采用合同能源管理的方式。李成元當然不太愿意，甚至使出了“你一天不換，每天就要損失3000元”這樣的激將法。
雙方都著急，但考慮到這是一家行業(yè)內(nèi)非常有影響力的企業(yè)，李成元最后還是做了讓步，以一個較低的價格賣出了這批產(chǎn)品。但他也要求對方，最少要給自己介紹兩家客戶，而且斯塔克也需要這樣一個很好的案例，以配合自己的客戶考察。李成元的商業(yè)智慧也統(tǒng)統(tǒng)展現(xiàn)。
在這個工程中，歌爾聲學(xué)的負責人李工還告訴李成元，他們企業(yè)有一個意外的收獲：換上斯塔克超高效節(jié)能燈具后，整個生產(chǎn)線上的勞動生產(chǎn)率提高了5%左右。原因在于他們生產(chǎn)的產(chǎn)品是手機等通訊產(chǎn)品上用的聽筒、藍牙等小器件，所用的電子元器件非常小，很需要眼力，而斯塔克節(jié)能燈具光線非常柔和，具有延緩視覺疲勞的效果，整體提高了工人的勞動生產(chǎn)率�！�
接下來的事情便順風(fēng)順水了，大連辦事處汪總把斯塔克節(jié)能照明的業(yè)務(wù)做進了大連珍奧集團。這其中也有個小故事，據(jù)珍奧集團反映，斯塔克28瓦的一體化超高效節(jié)能燈具照明效果比其他品牌125瓦的都好，而在這家企業(yè)最近投資30多億元開發(fā)新的工業(yè)園中，將全部使用斯塔克節(jié)能照明的節(jié)能燈具。
除了歌爾聲學(xué)、珍奧集團，甚至連北京同仁堂等多家大型知名企業(yè)都開始紛紛使用斯塔克節(jié)能照明的超高效節(jié)能燈具……
與歌爾聲學(xué)、珍奧集團合作成功之后，2010年在進一步的市場拓展中，李成元發(fā)現(xiàn)，市場上很多產(chǎn)品省電卻不省錢，客戶是不接受的，產(chǎn)品必須要能夠為客戶省下真金白銀。他開始思考，任何產(chǎn)品要想占有市場，都應(yīng)該做性價比。
節(jié)能照明的核心是什么?市場上有技術(shù)指標高，產(chǎn)品節(jié)能效果也好，但其成本高、價格貴，省電卻不省錢。在李成元看來，只有做“省錢照明”才是斯塔克的唯一出路�；谶@樣的戰(zhàn)略定位，斯塔克在產(chǎn)品開發(fā)只做性價比高的，而并不刻意追求性能是多么高，也不追求價格多低。按照“省錢指數(shù)”來計算，把斯塔克的燈和其他品牌的產(chǎn)品放在一起，這個效率是其他產(chǎn)品的3~7倍。
另一方面，節(jié)能照明還是一個非常大的市場，幾大巨頭們占據(jù)了主要的市場，對于斯塔克這樣的企業(yè)而言，還需要繼續(xù)細分市場。
于是，李成元再次對企業(yè)作了一個梳理：不刻意追求企業(yè)規(guī)模和市場占有率，而是專注于細分市場。在斯塔克的產(chǎn)品系列中，食品加工、商超、走廊過道……每一個專用的地方，都研發(fā)出專業(yè)的產(chǎn)品。在他看來，中小企業(yè)不能在一個基本面上與國際大牌競爭，而要在某一個點上選取制高點，專注的市場要足夠小，小到大牌看不到或者不去做，無法滿足客戶的需求，又要足夠大，大到足以讓養(yǎng)活企業(yè)得到良好發(fā)展。
“我們把大企業(yè)比作高山，技術(shù)資金規(guī)模比不過人家，不可能與他們競爭。但高山之間會形成峽谷，我們行走在峽谷間也很快活，因為有人為我們擋風(fēng)遮雨，日出日落間，每天都有陽光燦爛的時候，很是愜意!沒人跟我們?nèi)�，我們以點帶線，形成屬于自己的產(chǎn)品線，比如水產(chǎn)品車間的防水燈，不見得只有水產(chǎn)品使用，只要需要防水防潮的地方，就需要我們的產(chǎn)品。”李成元如此形容自己快活行走在“山間峽谷”中的感覺，“只要進入我們戰(zhàn)略點，我們就一定做到極致，面對競爭，可以從容信步!
從照明這個大行業(yè)來講，國內(nèi)企業(yè)其實并沒有什么核心技術(shù)。而這些都被大公司掌握著，比如芯片，國內(nèi)照明行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品市場情況都是一樣的，都是把別人的核心產(chǎn)品買過來，用實用性整合，進行產(chǎn)品微創(chuàng)新。因此，斯塔克著重調(diào)研細分市場的現(xiàn)實需求，發(fā)現(xiàn)這些需求并進行技術(shù)的整合、功能性完善，在這些方面，“我們根本不比他們差，事實上是甚至在很多實用性的地方我們做得更好”，而這正是斯塔克節(jié)能照明的制勝之道。
“在峽谷中行走”的要領(lǐng)，就是服務(wù)，就是貼近客戶。在李成元的設(shè)計中，國外品牌的服務(wù)是沒法與斯塔克相提并論的。斯塔克節(jié)能照明的服務(wù)理念是 感動客戶，使用斯塔克節(jié)能照明產(chǎn)品都會享受到保姆式服務(wù)，斯塔克節(jié)能照明的服務(wù)團隊工作方式是“響應(yīng)+巡視”，響應(yīng)就是收到需要提供服務(wù)的用戶信息時，立刻響應(yīng)，即時解決;巡視就是服務(wù)團隊在所承擔服務(wù)地域范圍內(nèi)的所有用戶群中逐一不間斷巡視，每個服務(wù)團隊的服務(wù)半徑控制在200KM以內(nèi)，所到之處有問題即刻解決問題，沒問題也要讓用戶看到服務(wù)人員就在他們身邊，用戶能夠切身感受到斯塔克服務(wù)團隊有能力，亦有精力提供保姆式服務(wù)。斯塔克產(chǎn)品到哪里，服務(wù)隊伍就到哪里，讓用戶省心、安心!
這樣的服務(wù)很多廠家不愿意負擔這個成本，而斯塔克只做產(chǎn)品研發(fā)和項目管理，外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)的輕資產(chǎn)運作模式，可以讓企業(yè)更多利潤投入到客戶服務(wù)中去。
而這，正是這個行業(yè)未來競爭的根本。