2017年8月，海瀾之家以自有資金一億元入股了中國本土快時尚品牌UrbanRevivo（下稱UR），完成了品牌年輕化轉(zhuǎn)型的重要一步。“聯(lián)姻”中的UR創(chuàng)立于2006年，這個年輕的中國品牌以輕快的商業(yè)模式和對標年輕的目標消費群體成為海瀾之家尋找增長點的新選擇。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0知道UR這個品牌的人十有八九是在逛街時候看到過。它沒做過什么大型營銷，品牌價值也尚處于建立階段，和許多中國本土服裝品牌一樣，它的生存哲學(xué)看起來還是以鋪開渠道代替廣告，以在消費者的生活空間中多刷存在感。在知乎上，一些網(wǎng)友在討論UR給人的印象時常有共識：“看Logo能感覺出是中國的”或是“產(chǎn)品仔細挖掘偶有驚喜”。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0但出現(xiàn)最多的評價，還是將其和兩個快時尚鼻祖和巨頭Zara、H&M對比。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0西方快時尚這一商業(yè)模式的誕生早了亞洲30年左右，也培育出了Zara、H&M、優(yōu)衣庫等幾大國際巨頭。它們在2004年左右相繼進入中國市場后迅速攻城略地，度過了磨合期并逐漸趨于成熟。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0而在這場適者生存的叢林游戲中，作為本土品牌的UR在激烈競爭中存活下來，實屬不易。但真正與國際對手相比，其資金力量、品牌組合、集團規(guī)模和市場占有率等方面還是望其項背，想縮短與前輩的距離還有很長的路要走。
曾想復(fù)制一個Zara
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0從廣州誕生的UR是完完全全的中國血統(tǒng)，目前的總部、工廠、主要設(shè)計團隊和物流都在廣州。創(chuàng)始人李明光在創(chuàng)立UR時并不是行業(yè)新手，雖然是財務(wù)背景出身，但轉(zhuǎn)行后在服裝業(yè)已有了近十年的經(jīng)驗。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0他代理過男裝品牌VJC，入駐過上海恒隆廣場，但最終還是以虧損收尾，后又創(chuàng)建了和李維斯定位相似的牛仔品牌BCJeans，才又不冷不熱地迎來了事業(yè)轉(zhuǎn)折點――快時尚。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0李明光從沒有否認過UR在學(xué)習(xí)快時尚鼻祖Zara。從在日本旅游時知道Zara，到查資料了解快時尚商業(yè)模式，再到構(gòu)思自己的品牌，大概花費了李明光兩三年的時間。“當(dāng)時我覺得，快時尚就是中國服裝業(yè)的藍海。Zara給我最大的震撼來源于一個報道，里面說，歐洲人對于快時尚最大的認同就是‘穿幾次就不再穿了’。我覺得的確如此，因為時尚本就是經(jīng)常更新的東西�！�
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A01963年創(chuàng)立了西班牙品牌Zara的AmancioOrtega是世界首富，去年更是打敗比爾蓋茨。當(dāng)時他只花30歐元注冊了“Zara”這個名字。從街角小服裝店做起，十二年后成長為市值超千億的Inditex集團，如今，集團近7500家門店遍布全球58個地區(qū)，年銷售額超250億歐元。頭部品牌Zara的市值也在2017財年達到了148.37億歐元。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0比傳統(tǒng)服裝業(yè)供應(yīng)鏈快好幾倍不止，是快時尚發(fā)家致富的原因。13至15天內(nèi)讓新款服裝從設(shè)計圖紙變成貨架上待取的成衣，以最快的速度扒出奢侈品新款的流行元素，糅合大數(shù)據(jù)提取的熱門款式，快時尚品牌因此能緊跟時尚潮流。再加上低廉的價格，將年輕消費者收入囊中。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0通過當(dāng)時對消費者的觀察，李明光覺得推行快時尚在中國有挑戰(zhàn)但是可行。雖然那個時候?qū)τ诜b，中國人還追求“耐穿”屬性，快時尚算是反其道而行之。但他相信“消費者會自行改變的，因為過去的消費行為和時尚趨勢是反向的，年輕人都開始追求差異化了�！边@個判斷，一部分來源于他自己的時尚觀：“我初中開始就很喜歡打扮，在學(xué)校里經(jīng)常參加文藝活動，跳霹靂舞之類的，整天都在玩沒怎么好好讀書。不過對時尚算是天生就有愛好，這類的書我也看得進去。”
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0李明光稱UR是中國的第一個本土快時尚品牌，而他之所敢吃下這只螃蟹，是源于對傳統(tǒng)服飾行業(yè)的信心缺失�！爸袊b企業(yè)大部分是批發(fā)模式、款少量多、更新慢、反應(yīng)慢、還不關(guān)注終端銷售信息。2006年之前挺好做的，只要有衣服都能賣。但也是那個時候行業(yè)開始洗牌，大量國際品牌進入中國市場，消費者開始轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)模式已經(jīng)不行了�！�
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0百貨商場的變革也是推動力之一。那幾年購物中心開始興起，體量大，且招商品牌多樣化，所以UR即便是新品牌也能有很好的機會。2006年10月1日，第一家UR便在廣州正佳廣場正式開業(yè)，李明光同時關(guān)閉了BCJeans。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0李明光選擇廣州作為大本營，不只是因為自己是廣東人，還因為廣州具有孵化品牌的先天優(yōu)勢。制衣工廠、面料、輔料等方面的產(chǎn)業(yè)鏈在這里都非常完善。不過如今想來，開第一家店時還是有點著急，為了配合正佳廣場的開業(yè)時間，UR從簽合同到營業(yè)只有兩個月籌備時間，初始團隊匆匆地從之前積累的工廠資源處組了一批貨，導(dǎo)致貨架都沒有擺滿。買手、設(shè)計等重要團隊也還未完整組建，都是李明光自己、妹妹、妻子以及過去的員工來完成。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0好在后來，競爭和機遇同時到來了。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0那幾年，已經(jīng)發(fā)展起來的國際快時尚品牌逐個進入中國，Zara和H&M分別于2006年3月、2007年4月入駐上海，即便是2002年進入中國屢遭挫折的優(yōu)衣庫，也在2005年隨著佐藤可士和出任創(chuàng)意總監(jiān)而得到了轉(zhuǎn)機。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0大集團在一、二線城市攻城略地，致使中國消費者對于快時尚的認知聚焦基本是從Zara和H&M開始。目前，Zara在華門店數(shù)量近200個、優(yōu)衣庫近500家、H&M已超過370家，這幾個快時尚巨頭即便是在擴張速度放緩的情況下，僅2017年上半年也分別在中國新增了7、34和21家。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0與這些大集團同時開拓中國市場，UR的處境可想而知。截止走向海外前的2016年11月，UR國內(nèi)店鋪數(shù)量只有150家，如今加上海外店鋪，約有200多家。對于快時尚的消費者來說，顯眼和好找的店鋪位置是提高隨機性購物幾率的主要因素之一，雖然開店不圖快是UR的發(fā)展策略，但面對大舉進攻的國際快時尚，UR在商場中的可選黃金位也大多被快速占據(jù)。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0UR線上渠道的開拓擠在了賽道擁擠的2014年，那一年它入駐了天貓，2017年在官網(wǎng)上開通了購物功能，但功能還未完善，預(yù)計今年5月推出新版本。在中國這個電商發(fā)達的國家，占據(jù)線上渠道就像線下布局一樣重要。從2016年開始，Zara便宣布要放緩開店速度加碼電商渠道的投入，并在天貓的服飾類銷量中屢次登頂。而2017年的雙十一當(dāng)天，優(yōu)衣庫在零點過后的1分鐘內(nèi)銷量突破1億，成為服飾類破億最快品牌。而今年3月才入駐天貓的H&M就以為速度太慢而被屢次質(zhì)疑，尤其是當(dāng)近兩年實體零售行業(yè)遭遇寒冬時，它無疑錯過了不少大撈一筆的機會。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0開通電商后，UR的線上業(yè)績也直線上升，2017年增長了317%，比2015年增加了10倍之多。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0不過，零售渠道的成果多建立在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，對于這樣一個看好Zara模式的快時尚品牌來說，成立的前幾年，供應(yīng)鏈還是公司最大的經(jīng)營重心。