原標題：互聯(lián)網(wǎng)會是壓垮星巴克的最后一根稻草嗎？

在滿大街網(wǎng)紅店的今天，中年網(wǎng)紅星巴克不斷在各種段子中躺槍，而這些段子其實揭示了星巴克的優(yōu)勢和上限究竟在哪里？

湯姆·漢克斯早年在喜劇電影《電子情書》中這樣吐槽：“像星巴克這樣的地方，存在目的就是讓完全沒有決策能力的人只為買一杯咖啡而做出六個決定。”

這話反證了星巴克的最大優(yōu)勢，現(xiàn)今咖啡消費的基本模式是星巴克奠定的，在一個不成熟的市場中，這就抬高了消費者的嘗鮮和試錯成本，但星巴克復(fù)雜的銷售策略和眾多的副品制造了選擇障礙，知乎上甚至有“如何在星巴克點一杯好喝的飲料”以及“星巴克的隱藏菜單是真是假”這種熱門問題。

星巴克現(xiàn)有2.5萬家門店，野村證券估計到2021年會有3.4萬家，超過麥當勞成為全球最大連鎖餐飲公司，但星巴克并不是普通意義的大眾品牌，相反它是做利基市場的，熱衷于對核心消費群體的高密度飽和覆蓋。

在紐約曼哈頓，星巴克每1.6平方英里、每1.5萬人就有一家，在上海中心區(qū)則開設(shè)了600多家店，而全美星巴克門店總數(shù)其實下降了26家，純論開店速度完全比上1年凈增300多家新店的唐恩都樂。

換句話說，星巴克只在乎喝得起的重度高頻用戶，它的戰(zhàn)略就是通過規(guī)模+品質(zhì)+體驗打壓賣場和超市咖啡，同時全力壓縮獨立精品咖啡的生存空間。

“我剛才在星巴克看到一個喝咖啡的家伙，沒玩手機，沒帶筆記本，也沒有iPad，更沒有和其他人談事情，他只是坐在那里默默喝他的咖啡，不像個正常人。”

打造單位和家庭之外的第三空間向來是星巴克的核心競爭力，如今正被移動互聯(lián)網(wǎng)的沉默社交帶節(jié)奏。星巴克的數(shù)字化節(jié)奏并不慢，2005年有了官方社交帳號，2012年開發(fā)了APP，2014年上線移動支付，2015年啟動外賣系統(tǒng)，但跟不上用戶的巨變：

（1）星巴克是抓住了精品咖啡浪潮而崛起，以前的美式咖啡味道苦澀，只能多加糖奶調(diào)和，被歐洲人譏為“襪子汁”，星巴克改良了味型和烘焙技術(shù)，注入社交理念才得以后來居上。但如今這些人更傾心小眾精品咖啡，或者蛻變?yōu)镻ost-connoisseurship一族，自購原料，自己手沖，氣壓，虹吸，既享受過程也收獲成果；

（2）移動社交削弱了星巴克作為線下社交中繼的作用，而辦公和協(xié)作越來越開放化，使得傳統(tǒng)的星巴克門店不能有效的融合嵌入。

（3）星巴克的服務(wù)效率不高，它在美國有綠圍裙30分鐘速遞服務(wù)（Green Apron Delivery Service），在中國則表現(xiàn)得猶豫不決，更重視外帶而不是外賣，所以盡管研發(fā)投入很大，仍然解決不了備餐區(qū)的堆單和取餐區(qū)的長隊問題。

本質(zhì)上說，星巴克的商業(yè)模式不怕小眾的精品咖啡和低價的便利店咖啡，它所懼怕的是有大流量、規(guī)模化互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)經(jīng)驗，能夠在保持品質(zhì)和體驗前提下強力擴張、快速起量的品牌。星巴克在全世界都不會遇到這樣的對手，只有中國除外。

在這方面，數(shù)據(jù)最有說服力：

星巴克中國2016年有2382家店面，去年達到2800家，平均18小時1家新店，今年Q1再開188家新店，總門店數(shù)量達到3100家，提速到12小時1家，但中國新晉網(wǎng)紅品牌瑞幸咖啡3個月開出了525家店面，平均4小時1家。

“你以為星巴克是咖啡店，其實這是一家咖啡主題的照相館”，星巴克“賣的不是咖啡“這種文化引發(fā)了太多的調(diào)侃，導(dǎo)致星巴克的上限和下限都很明顯。

美國坦普爾大學(xué)教授Bryant Simon在上個世紀90年代就研究星巴克，并認為當時的星巴克是輕奢品牌的代表，但到2009年，他覺得“許多人對于星巴克的認知和麥當勞已經(jīng)沒有什么兩樣了。”

星巴克在營銷上腦洞很大，但在互聯(lián)網(wǎng)時代反而越來越依賴傳統(tǒng)壁壘，不愿意放棄那些維持用戶黏性和追隨度的常規(guī)手段。星巴克的尷尬在于，在咖啡鄙視鏈中，它越是堅守原有的調(diào)性，越容易成為互聯(lián)網(wǎng)語境下調(diào)侃的對象。

相比之下，覬覦星巴克的互聯(lián)網(wǎng)咖啡一般有兩種模式：

常見的是網(wǎng)紅套路的精品咖啡，要么特別小眾，要么無節(jié)制迎合大眾，把產(chǎn)品改良成咖啡風(fēng)格的甜奶飲料，這一派玩得很熱鬧，但不會對星巴克構(gòu)成威脅；

還有一種就是完全的互聯(lián)網(wǎng)模式，意圖用流量、算法、大數(shù)據(jù)的效率改造星巴克的商業(yè)模式，通過服務(wù)更多消費者快速創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，這其中有幾點最為關(guān)鍵。

首先要明確，星巴克的所有成功要素均可復(fù)制或取代。

從硬件上說壁壘早就不存在，星巴克過去用La Marzocco或黑鷹白鷹半自動咖啡機，咖啡師多少還要手工操作，控制萃取時間和壓力之類，現(xiàn)在除了臻選店、黑圍裙店還用FB80之類的半自動咖啡機，其他都換成Mastrena全自動咖啡機了，加上供應(yīng)鏈高度同質(zhì)化，原料無非是阿拉比卡豆，沖泡環(huán)節(jié)的品質(zhì)變量基本消失。

星巴克肉眼可見的優(yōu)勢基本都可以被復(fù)制，如瑞幸用的是Schaerer和Franke的頂級咖啡機，在天津有大型烘焙廠，連咖啡在一線城市建立了很多中廚模式的咖啡車間。

于是差異化主要集中到了門店環(huán)節(jié)。

星巴克的門店一直有級別之分，從普通店到臻選再到烘焙工坊，著眼點就是品牌和消費升級，企圖穩(wěn)固中端市場的同時，搶攻高端消費，比如星巴克在上海南京西路高達2700平米的烘焙工坊（Roastery）。

走互聯(lián)網(wǎng)模式的瑞幸咖啡看重的則是場景之分，把門店分為四個類型，旗艦店（Elite）和悠享店(Relax)對標星巴克做體驗，快取店(Pickup)做商務(wù)客群的外帶服務(wù)，再用廚房店(Kitchen)滿足高頻的外賣訂單。

還有些更輕量化的項目甚至做起了自助咖啡，在交通樞紐和人流密集場所擺放咖啡機，用戶自助操作，把高大上的咖啡消費瞬間拉低到大碗茶的水平。

市場存在未被滿足的需求和增量空間。

這一點已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)咖啡的迅速崛起所證實，但真正有能力在連鎖市場沖擊星巴克的還是以瑞幸為代表的無限場景模式，這是一種完全不同的解決方案。

按美團點評的《中國咖啡行業(yè)生存狀況報告》，中國咖啡消費的單杯均價在30元左右，這基本就是星巴克最受歡迎的拿鐵咖啡的價格，超市和便利店的現(xiàn)磨咖啡一般8-12元，只適合不計較口味的消費者，作為單品撐不起獨立生意。

只有硬件向星巴克看齊，價格介于二者之間的品牌才能占領(lǐng)大眾市場，以瑞幸咖啡為例，如果除去各種折扣券，均價在24元左右，定位顯然是有野心的。

從綠圍裙這個名稱就可看出星巴克內(nèi)心多么不重視甚至排斥外賣業(yè)務(wù)，在星巴克看來，外帶而不是外賣才是與精品咖啡理念的最佳結(jié)合，這也是技術(shù)優(yōu)化的主要方向，說明星巴克并不善于將堂食氛圍與場景運營形成合力。

星巴克的優(yōu)惠體系比如星享卡和杯折之類是圍繞死忠粉展開的，是一種老派的會員營銷，傾向于在現(xiàn)有重度用戶群體中發(fā)力，但前文說過，后者正發(fā)生兩個變化，一部分人宅家自己做咖啡了，另一部分對口味有了更高追求，轉(zhuǎn)向獨立精品咖啡。

在大眾市場上，星巴克營銷是缺乏場景針對性的，比如都是做商務(wù)用戶，瑞幸咖啡的買5送5顯然是瞄準了小型商務(wù)活動，廚房店模式也有利于快速響應(yīng)這種訂單。

很多人不知道，星巴克的坪效其實是比不上麥當勞的，雖然平均單店面積都在300平米左右，麥當勞每平方英尺的年坪效250萬美元，星巴克只有110萬美元左右，但財報顯示，每位星巴克員工的創(chuàng)收是麥當勞的4倍，說明效率和規(guī)模同樣重要。