原標(biāo)題：25載更迭：萬和的第二宇宙速度
家族企業(yè)二代接班，將成為未來5~10年最熱議的話題。作為難得出彩的接班范本，萬和電氣怎樣在跨越代際傳承中持續(xù)增長(zhǎng)?
成立25年的萬和，正借著交接棒的機(jī)會(huì)進(jìn)行一場(chǎng)相關(guān)多元化變革
綜藝節(jié)目《歌手2018》，歷時(shí)91天后被結(jié)石姐(Jessie J)贏得“歌王”稱號(hào)。這位英國(guó)女歌手整季出場(chǎng)多達(dá)13次，每首歌都嗨翻全場(chǎng)。
然而，她并不是最被觀眾所熟知的，每期出場(chǎng)，上鏡時(shí)間近1 300分鐘的贊助商萬和電氣恐怕才是最大贏家。這個(gè)在業(yè)內(nèi)以“低調(diào)”著稱的廚衛(wèi)電器企業(yè)，不再低調(diào)了。
此前，萬和在愛奇藝熱播劇《獵場(chǎng)》中的“創(chuàng)可貼”廣告，早被年輕人在微博、微信等社交平臺(tái)上刷屏。
2015年末，隨著一紙公告的發(fā)布，盧宇聰升任萬和電氣總裁一職，并開始從父親盧礎(chǔ)其的徒弟葉遠(yuǎn)璋(現(xiàn)任萬和電氣董事長(zhǎng))手中接棒萬和的管理運(yùn)營(yíng)。這個(gè)20多年的家族企業(yè)，迎來了更為年輕的血液。到2017年，盧宇聰帶領(lǐng)萬和造就了近5年來的最快增長(zhǎng)——當(dāng)年?duì)I收超過65億元，增速達(dá)31.5%。而縱觀整個(gè)行業(yè)，原材料價(jià)格上漲和匯兌損失帶來的哀嘆，還縈繞耳畔。
這是一場(chǎng)順利的二代接班。
縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)界，二代接班成功率不足30%。那么，萬和在家族傳承中有怎樣的方法論?兩年之后，盧宇聰十指相扣端坐在桌子對(duì)面，向《商界評(píng)論》娓娓道來。
廣東佛山，3月已開始燥熱。萬和位于順德的工廠里，機(jī)器轟鳴。一條特別的生產(chǎn)線上，數(shù)臺(tái)全自動(dòng)機(jī)器人正有條不紊地忙碌著。據(jù)其品牌管理部部長(zhǎng)席萌介紹，這條生產(chǎn)線之前的單班產(chǎn)能為1 800件，需5名員工同時(shí)操作;如今，其單班產(chǎn)能提升至3 500件，且只需1名員工。
這與盧礎(chǔ)其創(chuàng)業(yè)時(shí)的人力捶打，不可同日而語。
1988年，38歲的盧家老大礎(chǔ)其，從國(guó)營(yíng)工廠下海經(jīng)營(yíng)電器配套，成為萬家樂的普通供貨商。當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，燃?xì)鉄崴饕园胱詣?dòng)為主，更為便捷的全自動(dòng)點(diǎn)火產(chǎn)品被盧礎(chǔ)其看好。 1991年，盧從日本買來一臺(tái)水控全自動(dòng)熱水器，拆散研究近1年，投入60萬元試驗(yàn)，最終掌握了全自動(dòng)技術(shù)。
但彼時(shí)的萬家樂供不應(yīng)求，每次供貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)都是分貨，根本不用為銷路傷腦筋。在這種情況下，要不要耗資引進(jìn)盧家的全自動(dòng)產(chǎn)品，萬家樂認(rèn)為都不會(huì)影響公司業(yè)績(jī)。
押注了全部家當(dāng)?shù)谋R礎(chǔ)其，沒能得到萬家樂的訂單。無奈之下，他聯(lián)合兄弟楚隆、楚鵬和徒弟葉遠(yuǎn)璋成立了萬和，開始了自產(chǎn)自銷之路。
一個(gè)家族企業(yè)，就這樣拼湊起來。萬和之 “和”，一開始就在維系4人間的利益之“和”：持股方案中，盧礎(chǔ)其占大頭，另3人基本平均持股，4人被捆成了一個(gè)利益整體。
萬和成立當(dāng)年，其產(chǎn)銷量以每月翻一番的速度增長(zhǎng)，全年銷售額突破1.5億元，一舉進(jìn)入熱水器行業(yè)的前三強(qiáng)。盧礎(chǔ)其曾在訪談中聊到： “(當(dāng)時(shí))產(chǎn)品基本上都要客戶排隊(duì)來拉，拿現(xiàn)金提貨，還得求爹求娘的。我們的銷售部經(jīng)理，拿著一根煙吹了一個(gè)煙圈，蹺起二郎腿說‘沒貨沒貨’—這是常見的情景。”
爆款產(chǎn)品讓這家公司一鳴驚人。
雖是改革開放頭10年，但市場(chǎng)化程度最高的家電行業(yè)已擁入了不少玩家。美的、科龍、格蘭仕等在佛山本地崛起;細(xì)分到燃?xì)饩哳I(lǐng)域，萬家樂、神州、玉環(huán)、沈樂滿等已展開強(qiáng)勢(shì)的爭(zhēng)鋒。萬和在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下鵲起，并歷經(jīng)1998年、 2008年兩次大的金融危機(jī)后，于2011年成功上市，其家族制管理模式是繞不開的話題。
2005年前后，盧礎(chǔ)其常在論壇演講中分享家族管理心得，他將其總結(jié)為“核心控股+外部參股”。
“核心控股”中的“核心”，就是萬和的4個(gè)原始股東：盧礎(chǔ)其、盧楚隆、盧楚鵬、葉遠(yuǎn)璋。這4個(gè)人是整個(gè)模式里股份化的基礎(chǔ)，在行使股權(quán)時(shí)是一個(gè)整體，即每個(gè)原始股東都沒有單獨(dú)行使自身股權(quán)的權(quán)利。
在4人之間的股權(quán)界定方面，盧礎(chǔ)其持有40%~50%的股權(quán)，另3人股權(quán)基本平均在7%~20%之間。這樣以來，4個(gè)人對(duì)外是一個(gè)整體;對(duì)內(nèi)則明確了權(quán)責(zé)關(guān)系。
“外部參股”，指在事業(yè)部層面引入外部資本，職業(yè)經(jīng)理人、外部投資者均可作為參股者。
2005年，萬和核心控股層就已經(jīng)與職業(yè)經(jīng)理人或合作方合股組建了多個(gè)事業(yè)部。比如，廚具事業(yè)部的股權(quán)比例是7：3，30%由外部資本持有，70%則由核心控股方持有;資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的股權(quán)比例，則是職業(yè)經(jīng)理人為30%，核心控股方為70%。當(dāng)然，各個(gè)事業(yè)部的股權(quán)比例，視具體情況而定。只是，原始股東在每個(gè)事業(yè)部中的整體控股，必須達(dá)到50%以上。
當(dāng)年8月，美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)商學(xué)院、暨南大學(xué)管理學(xué)院等機(jī)構(gòu)聯(lián)合主辦了一場(chǎng)學(xué)習(xí)萬和家族管理的研討會(huì)，他們將其稱為“萬和模式”。在這種模式的加持下，盧氏三兄弟在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中連續(xù)10多年拿下燃?xì)鉄崴魇姓悸实谝弧?/p>
但2011年上市后，萬和領(lǐng)導(dǎo)人皆將近花甲之年，二代傳續(xù)迫在眉睫。如何搭建家族企業(yè)下一代的核心管理團(tuán)隊(duì)?盧氏三兄弟迎來了新的挑戰(zhàn)。
上市后的一年里，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于萬和的報(bào)道鋪天蓋地。問及二代接班問題，老二盧楚隆為接班人團(tuán)隊(duì)劃出了規(guī)模范圍，“最起碼三五個(gè)以上。”
在盧氏二代7個(gè)子女中，三兄弟打算各自挑選1~2名直系作為接班人，再由他們?yōu)榇斫M成領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。他們希望將創(chuàng)業(yè)時(shí)“上陣親兄弟”的模式，復(fù)制到第二代。
最先進(jìn)入集團(tuán)的，是7個(gè)子女中的老大盧斯毅(盧礎(chǔ)其之女)。第一次走進(jìn)萬和紅旗廠，臟亂的車間，并不是盧斯毅想要的。她甚至問過父親，為何從事制造業(yè)，而不像歐洲奢侈品品牌那樣，既時(shí)尚又賺錢。
上海交大研究指出，80%的家族二代不愿接班，當(dāng)年的盧斯毅是其中之一。她想過投資其他行業(yè)，但最終明白守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。“如果企業(yè)不創(chuàng)新，再好的父輩財(cái)富也守不住。”
2007年放棄香港工作進(jìn)入萬和，盧斯毅拿著2 000元的月薪從實(shí)習(xí)打雜開始，到收付款學(xué)審計(jì)，再到供應(yīng)部負(fù)責(zé)每年20億~30億元的采購工作。
在這期間，盧斯毅每周一到周六8時(shí)30分必須準(zhǔn)時(shí)到公司上班，臨時(shí)有事需直接向父輩請(qǐng)假;就連出差在外，她也沒有順便旅游的特權(quán)。14歲的女兒留學(xué)英國(guó)，盧斯毅僅在第一年將其送到機(jī)場(chǎng)，期間沒有去探望過一次。
杜絕特權(quán)，從一線做起，盧氏三兄弟將子女當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人來鍛煉。在萬和二代7人中，老大盧斯毅只是一個(gè)縮影。
2015年末，萬和電氣發(fā)布臨時(shí)股東大會(huì)決議公告，盧氏家族重點(diǎn)栽培對(duì)象之一盧宇聰接任總裁一職。這個(gè)準(zhǔn)80后，開始掌管市值超過80億元的萬和。
接棒前，盧宇聰也與其他兄弟姊妹一樣，經(jīng)歷了數(shù)年的歷練。2003年從加拿大學(xué)成歸來，這位高材生在萬和廣州分公司做起了業(yè)務(wù)員。直到2011年前后，他才踏上中層職位，任區(qū)域經(jīng)理，隨后在市場(chǎng)、小家電事業(yè)部、電子商務(wù)部、品牌管理等職能崗位依次輪崗。
坐在盧宇聰對(duì)面，娓娓道來的回憶里，滿載著故事。在他看來，長(zhǎng)達(dá)12年磨練，汲取了各層面、各崗位的經(jīng)驗(yàn);全面了解情況后做決策，才會(huì)衡量與處理好各方面的關(guān)系，這便是管理的藝術(shù)。
在交談過程中，盧宇聰總在咳嗽，這是他感冒的第3天。周末就是萬和2018年的中國(guó)營(yíng)銷年會(huì)，他沒時(shí)間休息。盡管接班2年來，市場(chǎng)數(shù)據(jù)給出了滿意的答卷，但在盧宇聰較慢的語速中，我們也讀出了少許壓力。
翻閱公司往年業(yè)績(jī)，上市以來，萬和營(yíng)收及凈利年復(fù)合增速高達(dá)13.56%及15.15%。但在社會(huì)有色眼鏡的“監(jiān)視”下，增速輕微放緩都可能引來新的解讀。
相比萬和創(chuàng)業(yè)期，物質(zhì)缺乏的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)改變，市場(chǎng)需求的拉動(dòng)力消失殆盡。剩下的，是消費(fèi)者需求更為個(gè)性化、多品類一站式解決方案需求凸顯，與大量同質(zhì)化產(chǎn)品出現(xiàn)。
新的市場(chǎng)環(huán)境，盧宇聰面臨著與父輩不同的挑戰(zhàn)。
依托萬和強(qiáng)大的技術(shù)支撐，萬和新品產(chǎn)業(yè)化和進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間縮短了30%
“如果企業(yè)不創(chuàng)新，再好的父輩財(cái)富也守不住。”盧宇聰擺正坐姿，十指相扣，堅(jiān)定且自信地說出了大姐盧斯毅當(dāng)年的話。
從富二代走向創(chuàng)二代，盧宇聰?shù)谝粋�(gè)創(chuàng)新便是電商。接班前3年，盧宇聰還兼任電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)中心總經(jīng)理一職。年輕人對(duì)于線上消費(fèi)的需求，成長(zhǎng)在互聯(lián)網(wǎng)氛圍中的他比父輩更能洞察。分析用戶畫像、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，萬和開始全面擁抱電商。
2015年末接班，2016年度萬和電商營(yíng)收5.68億元，增速達(dá)40.04%，超過總營(yíng)收增速近5個(gè)百分點(diǎn)。到2017年末，根據(jù)萬和業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，電商營(yíng)收超10億元，實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)。