扭轉(zhuǎn)娃哈哈創(chuàng)新困境的重任，曾一度被寄希望于創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉。而隨著中國(guó)糖果在5月12日晚間的一紙公告，宗馥莉買(mǎi)殼中國(guó)糖果一錘定音，除了被懷疑是要讓娃哈哈借殼上市，還很有可能是她自立門(mén)戶(hù)的一次試水。
如果是第二種情況，娃哈哈的創(chuàng)新大業(yè)就更加前途未卜了。
娃哈哈AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、蓮子八寶粥……這些90年代的明星產(chǎn)品，已經(jīng)盤(pán)踞超市貨架20余載。但對(duì)如今的80后們來(lái)說(shuō)，它們只是可以用來(lái)追憶童年的“回憶殺”，對(duì)90后、00后這群飲料消費(fèi)大戶(hù)們，則早已淡出視線。
宗慶后自己也承認(rèn)，娃哈哈面臨缺乏明星新品的問(wèn)題，而隨后的影響就是，最近幾年的營(yíng)收一直在下滑。
筷玩思維認(rèn)為，創(chuàng)始人宗慶后7年前提出創(chuàng)造千億營(yíng)收的目標(biāo)已成浮云，映射在地面的則是品牌老化、創(chuàng)新力度不足、轉(zhuǎn)型方向不清的影子。
特別是產(chǎn)品創(chuàng)新。對(duì)于快消飲品來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新就是一切，而娃哈哈的創(chuàng)新市場(chǎng)回報(bào)不比當(dāng)年，新品定位模糊、與市場(chǎng)需求脫節(jié)，加之老化的銷(xiāo)售模式，這些都讓娃哈哈的的新品推出后不久即下線。
娃哈哈目前的確掉隊(duì)了，但卻把如何實(shí)現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”這個(gè)議題擺在了所有經(jīng)營(yíng)者面前。
形象可持續(xù)：產(chǎn)品形象、創(chuàng)新機(jī)制都要與時(shí)俱進(jìn)
“改頭換面”，是最直接的產(chǎn)品創(chuàng)新方向，而外界詬病娃哈哈各種產(chǎn)品的包裝都很“土”，新產(chǎn)品看不到“靈性”，這并非苛責(zé)。
按常理來(lái)說(shuō)，以娃哈哈的體量和實(shí)力，讓產(chǎn)品部門(mén)好好設(shè)計(jì)一番，現(xiàn)代感強(qiáng)一些是沒(méi)有太大難度的。問(wèn)題究竟出在哪？
把娃哈哈放在80、90年代，并沒(méi)有人認(rèn)為它土，但二十年過(guò)去了，基本上沒(méi)有太大變化的包裝放在當(dāng)下，自然淪為吐槽對(duì)象。
娃哈哈最近兩年也推出過(guò)生榨椰汁、貓緣咖啡，以及針對(duì)女性白領(lǐng)的酵素飲料“酵蘇”。然而，這些產(chǎn)品基本不溫不火，口味是一方面，產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)，以及呈現(xiàn)出的整體氣質(zhì)、性格和態(tài)度，則是影響其銷(xiāo)售的關(guān)鍵原因。
包裝設(shè)計(jì)屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中一部分的“產(chǎn)品形象”，可以說(shuō)是品牌無(wú)聲的代言人，它可以直接宣傳商品、傳播品牌，直接關(guān)乎是否能讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感認(rèn)同，最終影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)選擇。
好的包裝設(shè)計(jì)是基于對(duì)消費(fèi)者心理、消費(fèi)傾向等方面不斷洞察、發(fā)掘的結(jié)果。而這點(diǎn)對(duì)于娃哈哈可能比較難。
外界盛傳掌舵者宗慶后對(duì)企業(yè)方方面面絕對(duì)控制，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新也基本是他說(shuō)了算。在這里，筷玩思維并不是懷疑一個(gè)年逾七十的老者守業(yè)的決心和能力，而是這部分工作如果不盡可能放手給年輕人，一定是適得其反的。
在國(guó)際飲料企業(yè)的核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中，一般都要確保團(tuán)隊(duì)里有80后，目的是保證準(zhǔn)確抓住主流消費(fèi)群的需求。
而中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)不斷擴(kuò)大，除了營(yíng)養(yǎng)之外，他們也需要吃的舒服、看起來(lái)有型，能表達(dá)一種生活態(tài)度……這些消費(fèi)心理都需要達(dá)成平衡，為產(chǎn)品增加最大附加值。
拍腦袋決定研發(fā)的階段早已過(guò)去，產(chǎn)品為誰(shuí)服務(wù)，能否給消費(fèi)者提供完整的解決方案，是未來(lái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主要思路，而這些都需要有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來(lái)給出判斷、拿出方案。
而且，產(chǎn)品數(shù)量多的企業(yè)大多以產(chǎn)品劃分事業(yè)部，產(chǎn)品多如牛毛的娃哈哈卻從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)事業(yè)部制，也沒(méi)有品牌經(jīng)理這一職位，所有的產(chǎn)品都是一個(gè)研發(fā)班子、一套銷(xiāo)售班子，這也讓所有產(chǎn)品都是一種感覺(jué)，個(gè)性無(wú)從談起。
研發(fā)能力可持續(xù)：跟隨戰(zhàn)略不再有奇效？
娃哈哈的“跟隨策略”由來(lái)已久。90年代市場(chǎng)處在野蠻增長(zhǎng)時(shí)期，當(dāng)時(shí)市面一旦有賣(mài)的好的飲料新品，娃哈哈就會(huì)跟進(jìn)推出同款。
“非常可樂(lè)”模仿“可口可樂(lè)”、“營(yíng)養(yǎng)快線”模仿“小洋人”、“啟力”模仿“紅牛”、“HELLO-C”模仿農(nóng)夫山泉的“水溶C100”、“啤兒茶爽”模仿“茶爽”……
基本不需要太多研發(fā)成本，就能快速開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略，當(dāng)時(shí)是快速搶占市場(chǎng)的有效手段。但娃哈哈的研發(fā)能力從那時(shí)開(kāi)始就已經(jīng)停滯不前，前面提到的“土”的問(wèn)題，也跟這個(gè)策略有直接關(guān)系。
山寨的東西往注重短頻快，沒(méi)有花力氣時(shí)間，搞出來(lái)的產(chǎn)品比起正品自然在各個(gè)細(xì)節(jié)都不及，丑就是必然的了。
娃哈哈不僅產(chǎn)品難看，Logo也被吐槽為“最丑Logo”，而這個(gè)Logo被眼尖的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，竟然也是“山寨”的。
娃哈哈的跟風(fēng)產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)能夠讓人記住，原先自行研發(fā)的明星產(chǎn)品雖然至今都能被想起，卻已經(jīng)是美人遲暮。近年來(lái)試圖通過(guò)推新品來(lái)改善業(yè)績(jī)，但目前來(lái)看并沒(méi)有出現(xiàn)媲美當(dāng)年AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線的超級(jí)單品。
哈爾濱秋林格瓦斯飲料公司與娃哈哈的一場(chǎng)大戰(zhàn)就十分典型。格瓦斯是始于俄羅斯民族傳統(tǒng)面包發(fā)酵飲料，哈爾濱秋林率先在東北一帶推出，彼時(shí)娃哈哈也開(kāi)始跟進(jìn)，并推向全國(guó)市場(chǎng)。
面對(duì)秋林的指責(zé)，宗慶后表示，格瓦斯其實(shí)并非品牌名字，而是一種產(chǎn)品品類(lèi)。同時(shí)，娃哈哈擅長(zhǎng)的廣告大戰(zhàn)也席卷而來(lái)，《我是歌手》、《非誠(chéng)勿擾》等綜藝節(jié)目上，金發(fā)碧眼的俄羅斯美女手持娃哈哈格瓦斯亮相。
后來(lái)這個(gè)市場(chǎng)被迅速催熟，最終變成了惡性競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)本來(lái)可能做大的產(chǎn)品線，在2015年迅速萎縮。
娃哈哈一直在跟進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)先者，企圖在模仿中超越對(duì)手。這種策略，讓其長(zhǎng)期沒(méi)有在研發(fā)環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真刀真槍比拼，如今再想迎頭趕上，則要面對(duì)從產(chǎn)品思維、創(chuàng)新機(jī)制、整合營(yíng)銷(xiāo)等各方面的挑戰(zhàn)，并非一朝一夕能扭轉(zhuǎn)。
目前娃哈哈開(kāi)始另一種開(kāi)拓產(chǎn)品的方式——尋求海外收購(gòu)，但洋品牌對(duì)國(guó)人來(lái)說(shuō)吸引力早就不如當(dāng)年，培養(yǎng)接受度也需要時(shí)間和財(cái)力，能否真的解決業(yè)績(jī)下滑的問(wèn)題也是未知。
渠道可持續(xù)：“渠道為王”還能走遍天下？
只要產(chǎn)品好、渠道給力，不愁東西賣(mài)不出去，這是娃哈哈多年來(lái)積累的經(jīng)驗(yàn)。娃哈哈對(duì)渠道的重視，更是從創(chuàng)業(yè)期就開(kāi)始了。
據(jù)筷玩思維了解，娃哈哈的銷(xiāo)售渠道體系架構(gòu)為：總部——各省區(qū)分公司——一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商——二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。
這被稱(chēng)作“聯(lián)銷(xiāo)體”，其中最核心的是一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，娃哈哈規(guī)定，每年底一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商必須提前向娃哈哈預(yù)付次年銷(xiāo)售任務(wù)的10%作為保證金。完成銷(xiāo)售指標(biāo)后，獲得當(dāng)月的獎(jiǎng)勵(lì)及年終返利。
這種“利益共同體”模式降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免了欠賬問(wèn)題，同時(shí)將有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商與娃哈哈捆綁在了一起，在很長(zhǎng)一段時(shí)間相當(dāng)有效。
娃哈哈構(gòu)建了一張遍布全國(guó)各地的銷(xiāo)售終端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)，包括8000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及三四萬(wàn)個(gè)二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商。
這套渠道經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)，也屢屢被套用在其它產(chǎn)品上，因?yàn)橥薰J(rèn)為，只要跟進(jìn)模仿一個(gè)產(chǎn)品，依靠自己的渠道就能成功。
去年10月，宗慶后提出要向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展，并要利用娃哈哈的品牌和積累的渠道優(yōu)勢(shì)，嫁接新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)方向——人工智能這樣高精尖的行業(yè)，宗慶后依然倚重渠道。
不可否認(rèn)，娃哈哈龐大的經(jīng)銷(xiāo)商群體，在農(nóng)村及三四線城市的銷(xiāo)售渠道布局非常完善。但現(xiàn)在各地批發(fā)市場(chǎng)日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣(mài)場(chǎng)遍布城鄉(xiāng)，娃哈哈原有經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍的舞臺(tái)也越來(lái)越小。
因?yàn)閾?dān)心破壞價(jià)格體系，宗慶后一直對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售渠道嗤之以鼻，曾明確表態(tài)：不在網(wǎng)上銷(xiāo)售，確保加盟商的利益。
然而經(jīng)銷(xiāo)商們卻逐漸“拋棄”了娃哈哈，2012年至2016年，娃哈哈營(yíng)收分別為636億元、783億元、728億元、677億元、575億元，銷(xiāo)售頹勢(shì)明顯。
筷玩思維認(rèn)為，隨著中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)逐漸成熟，產(chǎn)品選擇越來(lái)越多，銷(xiāo)售的渠道也更加豐富，娃哈哈所倚重的銷(xiāo)售體系，在缺乏長(zhǎng)線產(chǎn)品的情況下也變得異常脆弱。
行業(yè)可持續(xù)：多元化業(yè)務(wù)不能拖累主業(yè)
軟飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而整體市場(chǎng)又走向疲態(tài)。
娃哈哈意識(shí)到在這個(gè)市場(chǎng)頹勢(shì)難改，試圖尋找新的產(chǎn)品方向，來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。最近的跨界，是跨到生物科技、傳感器、智能制造等方向。
在更早之前，這種戰(zhàn)略級(jí)的嘗試從來(lái)沒(méi)有中斷過(guò)。
2001年，娃哈哈宣布進(jìn)軍童裝市場(chǎng)；2010年，娃哈哈攻入奶粉市場(chǎng)，推出愛(ài)迪生奶粉，銷(xiāo)售額也未達(dá)到預(yù)期。2013年娃哈哈進(jìn)軍白酒業(yè)，投資150億元，這一年正值“國(guó)八條”出臺(tái)，遏制三公消費(fèi)勢(shì)頭正強(qiáng)，銷(xiāo)售情況可想而知。
娃哈哈還在杭州投資興建娃歐商場(chǎng)，商場(chǎng)里售賣(mài)服裝、箱包、手表和食品等多個(gè)品類(lèi)，大都來(lái)自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。
和娃哈哈產(chǎn)品的評(píng)價(jià)類(lèi)似，定位高端路線的娃歐商場(chǎng)看起來(lái)不夠高級(jí)。有人批評(píng)它的建筑整體風(fēng)格太土氣，店面設(shè)計(jì)太過(guò)時(shí)。