“守著初心，什么時(shí)候開始都不晚”。

1988年，杭州遭遇了建國(guó)以來(lái)最嚴(yán)重的臺(tái)風(fēng)浩劫，樹木塞道，交通癱瘓，過往的路人都意識(shí)到，出大事了。

但是，這些搶救樹木的路人一定不知道，杭州還在蓄積著一場(chǎng)更大的風(fēng)暴。

這一年，有一位43歲的普通校辦廠經(jīng)理正在沿街推銷課外輔導(dǎo)資料，他偶然得知，一名浙江大學(xué)教授有個(gè)配方，對(duì)小孩營(yíng)養(yǎng)消化有好處，于是他登門拜訪并得到了配方，最終研制成一款兒童營(yíng)養(yǎng)液。

3年后，這款營(yíng)養(yǎng)液的銷量破億，它的名字叫“娃哈哈”。

這位校辦廠經(jīng)理，就是老一代浙商代表宗慶后。

如今，娃哈哈已經(jīng)從一家名不見經(jīng)傳的小廠，成長(zhǎng)為食品飲料的龍頭企業(yè)之一。2017年年底，宗慶后與娃哈哈數(shù)千名供應(yīng)商、經(jīng)銷商和員工一起，在浙江大學(xué)紫金港校區(qū)體育館歡度了娃哈哈30歲生日。在這場(chǎng)慶典的前夕，娃哈哈悄悄地將2.5億元三十周年紀(jì)念獎(jiǎng)金，發(fā)到了全體員工的手上。

慶典最后，宗慶后與八位高管走到場(chǎng)館中央?yún)⒓訂⒑絻x式，“秉初心，懷壯志，再弄潮”九個(gè)大字頗有些壯心不已的味道。這句話固然激動(dòng)人心，然而在朝生暮死的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，時(shí)間窗口無(wú)比重要，錯(cuò)過了這個(gè)村，可能永遠(yuǎn)都沒有這個(gè)店了。

娃哈哈吸取了教訓(xùn)，在錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口之后，它決定通過微商模式證明自己，證明娃哈哈還沒老，并且“更加具有活力了”。

娃哈哈的初心或許還在，壯志或許還有，但潮頭永遠(yuǎn)都不是當(dāng)年的潮頭了——它遠(yuǎn)比從前洶涌澎湃。

在管理方式方面，宗慶后很像朱元璋。

明朝開國(guó)之后，朱元璋殺掉了宰相胡惟庸，隨后罷了中書，廢了宰相，直接統(tǒng)轄六部。

宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈亦如此。宗慶后之下沒有副總，銷售、市場(chǎng)、策劃、企管辦、財(cái)務(wù)等各部門直接向宗慶后匯報(bào)工作。娃哈哈之下，所有的分公司和分工廠全部由總公司安排。一個(gè)擁有15多個(gè)分公司、3萬(wàn)個(gè)員工的龐大企業(yè)至今只設(shè)一個(gè)董事長(zhǎng)和一個(gè)總經(jīng)理，而且都由宗慶后一人擔(dān)任。

宗慶后前往沈陽(yáng)興隆考察

這種高度扁平的管理架構(gòu)導(dǎo)致的后果是，所有的活都得自己干。朱元璋和宗慶后都是白手起家，吃苦耐勞，精力充沛，典型的勞動(dòng)模范。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，朱元璋曾在8天內(nèi)收到了1666件公文，合計(jì)3391件事，平均每天看200份文件，處理400件事情。宗慶后每年有200多天深入一線市場(chǎng)，平均每天工作16個(gè)小時(shí)。

宗慶后稱這種方式為“民主集中制”，其實(shí)這是好聽的說法，說得不好聽就是“開明獨(dú)裁”。至于開明不開明，還要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人素質(zhì)。因此，這種管理方式對(duì)領(lǐng)袖的要求極高，很容易滋生官僚主義。

據(jù)娃哈哈內(nèi)部人士透露，娃哈哈整個(gè)公司官僚氣息濃厚，如同國(guó)企的縮影。雖然娃哈哈近年通過招聘大學(xué)生為公司注入新鮮血液，但是企業(yè)積重難返，年輕人無(wú)法適應(yīng)，也無(wú)力改變大局，因此流失率很高。

此外，并不是每個(gè)人都像朱元璋一樣精明強(qiáng)干——明朝中后期的皇帝們充分證明了這一點(diǎn)。同樣，并不是每個(gè)人都像宗慶后一樣雷厲風(fēng)行。況且，人總會(huì)變老的，宗慶后已經(jīng)72歲了。

人生七十古來(lái)稀，對(duì)這位古稀老人而言，管理一個(gè)超過3萬(wàn)人的娃哈哈帝國(guó)頗有些力不從心，接受西式教育的宗馥莉（宗慶后之女）顯然也不能。

宗慶后不可能不了解娃哈哈，也不可能不了解自己，所以，他必須為未來(lái)的娃哈哈想好出路。

其實(shí)宗慶后很清楚，擺在他面前的路只有一條：上市。

娃哈哈業(yè)績(jī)穩(wěn)定的時(shí)候，自己尚有底氣說“娃哈哈不缺錢，堅(jiān)決不上市”，但是當(dāng)娃哈哈銷量連年下滑的時(shí)候，宗慶后終于松口了。

在娃哈哈三十周年慶典上，宗慶后一改從前“堅(jiān)決不上市”的說法，表示娃哈哈會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候考慮上市，因?yàn)椤吧鲜幸院竽芗涌炱髽I(yè)發(fā)展”。同時(shí)，他還表示自己會(huì)慢慢少做一點(diǎn)，退居二線，讓管理層接班。

僅僅把上市的意義視為公開募資是狹隘的。宗慶后應(yīng)該明白，對(duì)于此時(shí)的娃哈哈，上市的意義并不在于募資。更重要的是，娃哈哈需要上市來(lái)提振信心，變革管理模式，避免權(quán)力交接不當(dāng)造成企業(yè)震蕩。

按照證監(jiān)會(huì)規(guī)定，除少數(shù)經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)的金融企業(yè)外，上市前持股職工人數(shù)超過200人的，一律不準(zhǔn)上市，而娃哈哈的持股員工接近2萬(wàn)名，如此龐大的持股員工數(shù)量，與宗慶后推行的“全員持股”政策有關(guān)。2013年，宗慶后在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)稱：“娃哈哈的正式員工只要干滿一年，就有機(jī)會(huì)持股，而工人只要干滿5年，也有機(jī)會(huì)持股，所以他們既是員工也是老板，利益跟個(gè)人掛鉤。”

娃哈哈下沙第二生產(chǎn)基地

為了掃除上市障礙，娃哈哈于今年年初開始清退員工股份，不到一個(gè)月的世間，退股行動(dòng)即宣告完成。娃哈哈下沙第二生產(chǎn)基地某員工向見微評(píng)論表示，她在娃哈哈工作了16年，手中的股份已經(jīng)在今年年初被公司回收。

此舉引發(fā)了娃哈哈的人事變動(dòng)。見微評(píng)論發(fā)現(xiàn)，過去一年沒掛過招工廣告牌的娃哈哈下沙第二生產(chǎn)基地，今年貼出了招收操作工、質(zhì)檢員和叉車工的通告。

實(shí)際上，相比于娃哈哈的內(nèi)憂，外患更加嚴(yán)重。

2013年是娃哈哈風(fēng)光無(wú)限的時(shí)候。

據(jù)全國(guó)工商聯(lián)經(jīng)濟(jì)部發(fā)布的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)調(diào)研分析報(bào)告》，娃哈哈集團(tuán)2013年銷售額高達(dá)783億元，之后營(yíng)收連年下滑，2017年娃哈哈的營(yíng)收只有456億元，跌破了500億紅線。

娃哈哈面臨的問題，已經(jīng)不僅僅是企業(yè)本身的問題了，這是一個(gè)在時(shí)代難題。

以娃哈哈為代表的快消品行業(yè)高速發(fā)展是中國(guó)經(jīng)濟(jì)30年的縮影。隨著新時(shí)期的中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)期，快消品行業(yè)開始出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，產(chǎn)品由稀缺競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入飽和競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)由普遍增長(zhǎng)變成擠壓式增長(zhǎng)，自身銷售額增長(zhǎng)一定會(huì)犧牲同行，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入了“零和博弈”階段。

舉個(gè)例子，我本來(lái)一天只喝一瓶飲料，你不可能讓我喝兩瓶。而且，我今天喝了一瓶營(yíng)養(yǎng)快線以后，很可能就不會(huì)再喝雪碧了。

這就是快消品行業(yè)的天花板。

借用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說，快消品行業(yè)進(jìn)入了紅海。這也是娃哈哈業(yè)績(jī)連年下滑的根本原因。