美國《新聞周刊》曾經(jīng)做過一期關(guān)于中國“沒有品牌的巨人”的專題，在這個(gè)專訪里面，美國媒體意識到“中國是世界工廠，但是相反地，它的本土產(chǎn)生的頂級品牌公司依然令人驚異的默默無聞”。

曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的“不走尋常路”的美特斯邦威，而今節(jié)節(jié)潰敗，陷入轉(zhuǎn)型困境。事實(shí)上，這也是目前服裝行業(yè)的縮影，以純、森馬、班尼路、真維斯與佐丹奴等同樣掙扎在泥潭里。

中國在加入WTO后，在國內(nèi)外巨大需求的拉動下，服裝產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。上世紀(jì)90年代，中國出現(xiàn)一批本土服裝品牌企業(yè)如李寧、美特斯邦威、以純、安踏等等。

誕生于1995年的美特斯邦威，于2008年在深圳證券交易所上市，董事長周成建3 年蟬聯(lián)“胡潤服裝富豪榜”首富。請《越獄》男主角米勒代言，在《變形金剛3》中植廣告，2007年美特斯邦威在上海南京東路步行街開設(shè)9000平方米商店，租金3300萬，年銷售額1.8億，2012年入選中國最有價(jià)值品牌100強(qiáng)。

受益于產(chǎn)業(yè)集群帶來的背景優(yōu)勢，在生產(chǎn)技術(shù)水平進(jìn)步和物流組織體系的發(fā)展下成長迅速。但隨著品牌國際化程度越來越高，隨之而來的在供應(yīng)鏈管理方面的問題日益凸顯。服裝行業(yè)整體品牌建設(shè)程度低、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管不足，供應(yīng)鏈效率低、敏捷性不足，極易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，將消費(fèi)者需求不斷擴(kuò)大，造成企業(yè)產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致庫存積壓。

社會的飛速變化導(dǎo)致時(shí)尚產(chǎn)品生命周期越來越短，客戶預(yù)期不斷提高，品類管理難度前所未有，市場留給企業(yè)的前導(dǎo)時(shí)間更短，交貨時(shí)間更加精準(zhǔn)，企業(yè)的運(yùn)營難度增大。隨著當(dāng)年的顧客成長后逐漸遠(yuǎn)離，并且伴隨優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌進(jìn)入中國市場，美邦在競爭中開始力不從心。

中國的數(shù)字化“大躍進(jìn)”式發(fā)展給企業(yè)家們帶來了方向性的困惑。以凡客為代表的服裝品牌崛起以不計(jì)成本的甩賣方式迅速搶走了美邦的人氣。但創(chuàng)新理念是美特斯邦威不缺乏的，美邦是中國服裝行業(yè)最早開始虛擬經(jīng)營和加盟經(jīng)營的開創(chuàng)者之一。美邦2009年推出了邦購，后續(xù)又有“有范”“智造”等O2O項(xiàng)目，更是募集資金90億元來向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

投資億元冠名網(wǎng)綜《奇葩說》，但高曝光率并無法挽回美特斯邦威的市場頹勢。2014年關(guān)閉了800家門店，營業(yè)利潤約1.8億元，但同比跌幅高達(dá)65%。2015年虧損逾4.31億，2016年略微回暖后，17年繼續(xù)虧損，美特斯邦威又一次站在了轉(zhuǎn)型的路口。

讓美邦成功登頂又節(jié)節(jié)潰敗的到底是什么樣的供應(yīng)鏈模式呢？

美邦是本土最早運(yùn)用虛擬供應(yīng)鏈的管理模式。公司只保留品牌，進(jìn)行商品企劃、服裝設(shè)計(jì)，把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包出去，充分利用江浙和珠三角服裝加工廠的閑置產(chǎn)能。但是這種傳統(tǒng)的下單和生產(chǎn)代工模式也給美邦后來的庫存危機(jī)埋下了伏筆。歐洲不少知名品牌都曾在這條路上走上了不歸的道路。

自主設(shè)計(jì)、外包生產(chǎn)的經(jīng)營模式，由于市場預(yù)測不準(zhǔn)帶來較高庫存。美邦每年3000種服裝新款式，是由設(shè)計(jì)師對流行趨勢預(yù)判來設(shè)計(jì)的。在提前一個(gè)季度舉行的訂貨會上進(jìn)行期貨式采購，由加盟商來決定生產(chǎn)哪些款式。存貨銷售預(yù)測準(zhǔn)確性差，待存貨周轉(zhuǎn)率等評價(jià)指標(biāo)出來時(shí)，存貨管理問題己經(jīng)是個(gè)結(jié)果，不能再改正了。

這種輕資產(chǎn)型的虛擬供應(yīng)鏈模式，為早期的美特斯邦威提供了快速發(fā)展的契機(jī)。在自身獲得豐厚利潤的同時(shí)，將危機(jī)轉(zhuǎn)嫁至下游。但繁冗、低效、缺乏彈性的供應(yīng)鏈，成為懸在美邦頭上的達(dá)摩克利斯之劍。除了時(shí)尚潮流連氣候的不確定也會讓美邦步履維艱。2010年受暖冬季節(jié)變化的影響，秋冬服裝生產(chǎn)過剩，無論是直營店還是美邦加盟店，那一年庫存積壓都很嚴(yán)重。

“代理+加盟”的銷售方式使中間環(huán)節(jié)增多，但美邦缺乏共贏理念，并不注重這種合作機(jī)制下的溝通。美邦的評價(jià)體系主要是存貨管理操作層面的績效，缺乏對供應(yīng)鏈存貨起支撐作用的要素的評價(jià)（比如信息共享）。存貨管理的著重點(diǎn)在于將庫存壓力轉(zhuǎn)移給下游加盟商，恨不得多壓貨。加盟商只能頂著壓力，完成美邦的訂貨指標(biāo)。 供應(yīng)鏈終端市場銷售環(huán)節(jié)同核心企業(yè)之間的協(xié)同性無法形成。

在2008年上市時(shí)，美邦提出要趕超全球快時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)品牌ZARA，后大力發(fā)展直營店，但由于不同店折扣不同造成激烈的內(nèi)部競爭，形成庫存積壓。在美邦轉(zhuǎn)型過程中，加盟商成為其發(fā)展阻力，與美邦的線上市場也存在利益之爭。線上店、直營店、加盟店之間的混亂戰(zhàn)爭，讓美邦的庫存壓力變得更大。不同店鋪的不同折扣讓品牌定位十分含混，超低價(jià)的庫存消化策略影響了品牌定位，給品牌貼上廉價(jià)的標(biāo)簽。

美邦陷入“在一二線城市與快時(shí)尚品牌相比缺乏競爭力，不甘心，非要當(dāng)貴族；在三四線城市又缺乏性價(jià)比，消費(fèi)群體逐漸流失”的尷尬境地。為拓展新消費(fèi)群，美邦斥重金打造ME&CITY品牌，但激進(jìn)的開店方式以及模糊的品牌定位，很快讓這個(gè)新品牌陷入了困境。

旗下的平價(jià)、高端、童裝、鞋類等系列均不討好。森馬的童裝都為企業(yè)帶來了起色，而品牌已經(jīng)廉價(jià)化的美邦讓父母覺得不肯為孩子買。后隨著門店關(guān)閉，至2015年，直營店和加盟店的比例從1:4變?yōu)?:1的水平，曾經(jīng)被美邦推出去的種種風(fēng)險(xiǎn)重新回到了自己身上。

“不走尋常路”的美邦服裝價(jià)值鏈上營銷被高度重視，支出占50%，設(shè)計(jì)40%，生產(chǎn)只占10%。花兒樂隊(duì)、郭富城、周杰倫、張韶涵、潘瑋柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，但是近幾年效果并不理想。且不說品牌形象和周杰倫的捆綁是否適合今天的潮流青年，也不說其十幾歲到二十幾歲主流消費(fèi)群體模糊的品牌定位，就來說說讓“有范”APP逾億斥資的網(wǎng)紅節(jié)目《奇葩說》吧。

借力數(shù)億播放量的最火熱的綜藝，美邦還宣稱在實(shí)體店針對節(jié)目進(jìn)行特定的裝飾，線上線下同步造勢，實(shí)現(xiàn)觀眾導(dǎo)流。結(jié)果如何？今天打開應(yīng)用市場你已經(jīng)看不到這款被馬東喊爛了的APP了。有分析人士稱，平臺對APP的下載導(dǎo)流效果可以達(dá)到10%，很明顯，這款應(yīng)用沒有留住用戶，再好的宣傳也無法彌補(bǔ)產(chǎn)品的頹勢。

周成建說：“沒有專心專注圍繞這個(gè)產(chǎn)業(yè)，真正用工匠精神做好一個(gè)裁縫，所以被市場拋棄了。”但服裝企業(yè)要發(fā)展，做好一個(gè)裁縫就夠了么？曾經(jīng)的對標(biāo)企業(yè)ZARA僅僅是裁縫做得好么？

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