虎嗅注：海瀾之家在前不久入駐了大眾點評，美團外賣負責配送，并承諾一小時達。時間再往前推，海瀾之家與京東達成合作，劉強東親自幫其宣傳；騰訊入股海瀾之家，這次與美團的合作也有人猜測是騰訊的戰(zhàn)略延伸；而海瀾之家還與阿里達成過戰(zhàn)略合作，為了天貓店鋪，曾撤出過京東......在這樣復雜的關(guān)系里，品牌和商業(yè)模式都飽受爭議的海瀾之家靠什么周旋于阿里、騰訊、京東、美團四家之中？是否是簡單的戰(zhàn)略合作，還是說海瀾之家已成為ATMJ在新零售布局戰(zhàn)爭中的一部分了？

本文轉(zhuǎn)自公眾號“中國企業(yè)家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：\u00A0謝蕓子，原文標題：《一家周旋于阿里、騰訊、京東、美團之間的服裝企業(yè)》。

一家服裝企業(yè)，何以能周旋于阿里、騰訊、京東、美團等大平臺之間，尤其是在站隊AT（阿里系騰訊系）的風潮下？

關(guān)于海瀾之家最新的消息，是與美團點評之間展開合作。目前，海瀾之家品牌館已正式入駐大眾點評APP的“購物”板塊，按照雙方最初的設想，用戶可在大眾點評的該板塊提交訂單，由美團外賣人員前往海瀾之家線下門店取貨，并承諾在一小時內(nèi)送達。

縱使在接受媒體采訪時，美團點評曾一再強調(diào)本次合作與騰訊無關(guān)，業(yè)內(nèi)依然認為，本次聯(lián)合是騰訊入股海瀾之后的戰(zhàn)略延伸。

2018年2月2日，海瀾之家曾發(fā)布公告，以10.48元/股的價格轉(zhuǎn)讓公司5.31%股份予騰訊普和，轉(zhuǎn)讓總價為25億元。

一石激起千層浪。要知道，海瀾之家是天貓最大的男裝品牌，也曾在2017年與天貓達成新零售戰(zhàn)略合作。與其他服裝品牌一樣，在2017年雙十一的“二選一”事件中，海瀾之家也曾撇下京東，站隊阿里。

然而事情很快發(fā)生逆轉(zhuǎn)，1月17日，劉強東在社交平臺發(fā)布身著海瀾之家的照片，并配上“上京東、買海瀾；做男人、很簡單！我為海瀾之家代言”的標語，這也是外界猜測海瀾之家將“易主”的伊始。

海瀾之家為何就突然成了AT爭搶的香餑餑？

實際上從一開始，海瀾之家就是特立獨行、飽受爭議的。

資料顯示，海瀾集團早期只是江陰的一家毛紡廠。2002年初，董事長周建平前往日本進行考察，對日本服裝品牌量販式的自選購買模式印象深刻，回國便效仿這種模式創(chuàng)立了平民化的男裝商務品牌——海瀾之家。

2002年9月，海瀾之家第一家門店在南京中山北路店正式開業(yè)。與當時很多國產(chǎn)服裝品牌盛行的虛擬經(jīng)營模式不同，海瀾之家成立之初就采用了獨特的托管加盟模式。簡單來說，海瀾之家不像是生產(chǎn)售賣服裝的企業(yè)，更像是輸出經(jīng)營的管理公司。一位業(yè)內(nèi)人士告訴《中國企業(yè)家》，海瀾之家的這種模式有點“空麻袋背米的嫌疑”。

先從衣服的生產(chǎn)來看，與很多品牌一樣，海瀾之家不直接參與產(chǎn)品的設計生產(chǎn)，而是由供應商提供樣式，海瀾之家挑選后下單。與業(yè)內(nèi)不同的是，海瀾之家要求供應商承諾100%退貨，海瀾之家不直接向供應商進貨，而是要求供應商直接拿貨品去店鋪售賣，賣出去的貨款逐月結(jié)算，沒有賣出去的損失則由供應商全部承擔。

也就是說，海瀾之家將庫存的壓力完全轉(zhuǎn)嫁給了供貨商，并采取了先從賣方得到貨物而延期付款的賒購模式（也可理解為供應商寄售模式）。當然，為了加強與供應商的緊密合作關(guān)系，海瀾之家先后成立了子公司“海一家”“百衣百順”，對滯銷退貨商品進行二次采購售賣，以減輕供應商的壓力，也成為了一種業(yè)務補充。

在衣服的銷售終端，海瀾之家則采取了獨特的加盟模式。合同期為5年，加盟商需要先拿出100萬的押金，再支付店鋪的裝修、租金、人工等成本。此外，加盟商還要每年繳納6萬元的加盟管理費用。海瀾之家保證加盟商5年后累計稅前100萬元的利潤。而在此期間，海瀾之家對店鋪選址、貨品有絕對的主導權(quán)及所有權(quán)。

換言之，加盟商只負責投資，不用承擔庫存及經(jīng)營風險，這更像是一種金融理財產(chǎn)品。

在羅蘭貝格高級合伙人任國強看來，這種商業(yè)模式的優(yōu)勢很明顯：擴張速度快、籌集資金快，海瀾之家負責品牌運維和輸出管理、上游供應商負責提供產(chǎn)品，雖然同為加盟店，但海瀾之家的“托管”模式對終端、數(shù)據(jù)的把控力度更強。且費用由加盟商承擔、庫存風險由供應商承擔，海瀾之家開店基本沒有成本。

當然這種模式的弊端也很明顯，首先是品牌力不足的問題。

很多年來，海瀾之家都給人一種“油膩”中年的老土形象，主要原因還是因為供應商的寄售模式，海瀾之家很長一段時間都沒有自己的設計團隊，導致產(chǎn)品形象混亂，定位參差不齊。

其次，對于海瀾之家的模式，業(yè)內(nèi)一直沒有停止過爭議。

對海瀾之家“保底收入”（即承諾保證加盟商5年累計稅前100萬元的利潤）業(yè)內(nèi)有一定懷疑，利潤本身沒法承諾，這種保證被認為有一定的集資嫌疑。

另外就是對于供應商近乎苛刻的條件，對于尾貨庫存是否可以通過二次回購進行轉(zhuǎn)移？海瀾之家是否真的不需要承擔任何庫存風險值得懷疑。

2014年，海瀾之家成功借殼上市，但在超高市值的背后，一直伴隨著高庫存的負面報道。

2017年三季度的財報顯示，海瀾之家存貨高達90億元，占總資產(chǎn)的38%，而同行庫存金額一般僅為總資產(chǎn)的百分之十幾。但從海瀾之家2016年的財報看，庫齡為1年以內(nèi)的賬面金額近59億，庫齡1~2年的賬面金額為25億，3年及以上庫齡的賬面金額僅1.7億。也就是說，海瀾之家對于庫存有很好的消耗能力。

當然，快速開店也是消除庫存的好方法，海瀾之家似乎也希望以此方式來緩解庫存難題。自2009年以來，海瀾之家的店鋪數(shù)量翻倍地增長，有數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家2017年店鋪數(shù)量為5608家。

海瀾之家獨特的托管直營模式，使得品牌商能夠更好地掌控從生產(chǎn)到銷售的整個環(huán)節(jié)，縱使存在一定的庫存比例，只要資金鏈穩(wěn)定，海瀾之家就有能力及時作出反應。這也使得海瀾之家在整個行業(yè)陷入庫存危機的時候，能保持長期的增長態(tài)勢。

但是與其他品牌一樣，海瀾之家也面臨品牌老化的問題。曾幾何時，海瀾之家是“特步程序員相親被嫌棄”的另一種演繹，但自從2017年7月，林更新成為其新代言人后，該公司在年輕人心目中品牌形象飆升N倍。

對比“印小天、杜淳”階段的“一年逛兩次海瀾之家”，林更新禁欲系的廣告風格以及新Slogan“今年冬天，我的衣柜只有大衣”更深入人心，也更貼近年輕消費者。但實際上，中國傳統(tǒng)服裝品牌長年以來走的都是“流量明星”代言的模式。也就是說，僅僅靠林更新，并不能挽救海瀾之家的“品牌老化”。

據(jù)服裝分析師馬崗介紹，海瀾之家能夠取悅年輕消費者靠的是幾年來的積累。

實際上，自2014年起，海瀾之家就投放了諸多綜藝節(jié)目，其中包括三季《奔跑吧兄弟》以及數(shù)月的《火星情報局》。而在產(chǎn)品上，海瀾之家也在積極往“年輕化”靠攏。

2016年，海瀾之家更是攜手著名男裝設計師周翔宇，共同推出“XANDER ZHOU + HLA”，這很容易讓人想到優(yōu)衣庫與愛瑪仕設計總監(jiān)的合作，而與大牌設計師共推聯(lián)名款本來就是快消品牌的慣用套路。馬崗告訴記者，“海瀾之家也在努力提升自營店的比例，組建自有設計師團隊，推出更多自有款式”，而這背后都離不開周建平之子——周立宸的影子。

資料顯示，2017年2月，年僅29歲的周立宸出任海瀾集團總裁，與其他國產(chǎn)品牌一樣，周立宸也一直致力于“柔性供應鏈的打造”“加大品類”以“擴展購物中心渠道”等。

穩(wěn)健上升的業(yè)績與“品牌年輕化”的優(yōu)異表現(xiàn)，使得海瀾之家成為巨頭爭搶的焦點。2017年8月，馬云到訪海瀾集團，隨后，天貓與其簽署新零售戰(zhàn)略合作，成為了海瀾之家多角戀中的“初戀”。

實際上自從2015年以來，阿里和騰訊就在持續(xù)補充自身的短板，這其中包括阿里收購優(yōu)酷土豆、騰訊通過微信支付打入網(wǎng)約車市場布局線下場景，而電商平臺出身的阿里與社交平臺出身的騰訊也逐漸形成了兩大陣營。逐漸，雙方也把炮火延伸到線下零售領域。

在阿里看來，新零售就是基于大數(shù)據(jù)，對人、貨、場的重構(gòu)，最終促使線上零售平臺對線下生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成深度反哺。不論是盒馬、銀泰或者高鑫零售，阿里對于線下新零售改造的思路是對“重資產(chǎn)”的深度參與。阿里的野心就是要“通吃”上下游，提升效率，來打破零售環(huán)節(jié)的利益天花板，這就必須要求阿里有強勢的控制權(quán)。

近年來，阿里將重點放到商超與客單價格高、購買頻次高的生鮮上，似乎并沒有在服裝企業(yè)上有更多令人側(cè)目的舉措。實際上，阿里與商超百貨就磨合了三年，目前離“貨”與“場”的數(shù)字化依然還有很大差距。而對于更多的傳統(tǒng)服裝品牌，阿里還未實現(xiàn)新零售之路上至關(guān)重要的商業(yè)模式突破。品牌力本就薄弱的國產(chǎn)服裝企業(yè)電商的用戶增長數(shù)量已到一個瓶頸，而平臺流量的獲取成本卻越來越高。

最新的消息是，騰訊剛剛宣布完成了斗魚直播與虎牙直播的投資。騰訊2017年下半年開始大量投資頭部公司，且持股比例都在5%左右，僅半年內(nèi)，每個細分領域幾乎都能看見騰訊的身影。

與天貓平臺屬性不同，靠游戲和社交兩輪驅(qū)動的騰訊離用戶更近，用戶在產(chǎn)品停留的時間更長，所以騰訊更長于內(nèi)容傳播，本身并不構(gòu)成B2C的商業(yè)化閉環(huán)。這也是騰訊需要拉著京東、唯品會、拉著實體零售的原因。

但難就難在，在不破壞既有模式的前提下，騰訊要將生態(tài)內(nèi)玩家的豐富產(chǎn)品形態(tài)，盡可能準確地表達出來。馬化騰曾在2017年騰訊合作伙伴大會上表示，騰訊即將以“去中心化”的方式為廣大商家提供智慧零售解決方案，“我們希望通過真正讓商家擁有自主運營流量與粉絲的能力，破除目前零售行業(yè)中的‘窄平臺’規(guī)則，幫助大家從‘二選一’的困境中走出來，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的零售生態(tài)開拓更大的藍海�！�

但是在零售能力方面，似乎騰訊還沒有“盒馬鮮生”那樣的作品。究竟要怎么賦能？騰訊需要拿出一套讓傳統(tǒng)零售商家可視化的具體方案。

而關(guān)系一旦確立，天平自然發(fā)生傾斜。

一名近阿里的人士告訴記者，在騰訊確定入股海瀾之家后，海瀾之家與阿里的關(guān)系有些微妙。在服裝分析師馬崗看來，天貓與海瀾之家目前的合作，或許更多的是基于一種契約精神。“畢竟2017年下半年的時候，天貓和海瀾之家簽署過新零售的戰(zhàn)略�！�

阿里方面則告訴記者：“海瀾之家是天貓的商家，我們愿意把數(shù)據(jù)和技術(shù)能力賦予希望做新零售嘗試的商家。”

海瀾之家何以選擇向騰訊傾斜，關(guān)鍵在于能得到怎樣的賦能。