浙江在線5月21日訊（浙江在線記者 王燕平）2016年虧損7.8億元，2017年虧損超過10億元，連續(xù)兩年的巨虧讓貝因美這家中國嬰童奶粉第一品牌戴上了“ST”的帽子，如果今年再次虧損，貝因美將面臨退市的風險。
面對巨大的壓力，2011年辭任上市公司貝因美董事、董事長及公司總經(jīng)理的公司創(chuàng)始人謝宏選擇復出。在今年3月15日出任貝因美集團總裁之后，謝宏又在5月18日的股東大會上被選為上市公司貝因美董事，并在董事會上被選為上市公司董事長。
“現(xiàn)在上市公司閃了腰，我義無反顧回頭奮斗一線。”5月18日，在給全體員工的內部信里，謝宏這樣說，“前面的戰(zhàn)斗不會輕松，每一場都是硬仗，甚至會比貝因美剛起步時還艱難，我選擇重新站出來擔當，希望給大家?guī)硪环輬猿值挠職狻⒁环萸斑M的引導、一份奮斗的依靠！”
5月19日，也就是被選為上市公司董事長的第二天，謝宏接受了錢江晚報記者的采訪，介紹了這幾年貝因美遇到困難的原因，以及接下來如何把貝因美帶出困境的打算。
今年的首要任務是保殼
最困難的時候已經(jīng)過去
作為一家奶粉企業(yè)，貝因美成立26年以來，沒有發(fā)生過一起食品安全事故，在2008年的“三聚氰胺”事件中也沒有受到波及，貝因美因此聲譽雀起，并迎來了快速發(fā)展時期。也因此，貝因美入選了哈佛商學院新興市場典型案例。
不過，在2013年迎來高點后，2014年貝因美開始走下坡路。“貝因美目前遇到的困境，可以說是各種外因、內因交織的結果。”采訪一開始，謝宏并沒有回避公司面臨的問題。謝宏提到了前幾年發(fā)生的假冒奶粉事件對整個行業(yè)帶來的巨大沖擊，引進恒天然后雙方的磨合、適應過程，海淘興起帶來的影響，以及公司轉型升級的陣痛，等等。
“當前我們最迫切要做的是‘六重奏’：重建渠道、重構體系、重造團隊、重塑品牌、重建文化和重樹商譽。”謝宏說。
重造團隊方面，包括自己的復出及董事會的改選；重建文化方面，企業(yè)需要有高效執(zhí)行的文化，需要靈活、快速的市場反應；品牌也將重新定義，從過去的“育嬰專家”轉變?yōu)椤坝齼簩＜摇⒂H子顧問”；重建渠道方面，目前貝因美正在推行總承銷商制，以“天羅地網(wǎng)”為依托，以門店銷售為支點，顧客需求為原點，品類經(jīng)營為主線。
“天羅地網(wǎng)”，是貝因美2016年開發(fā)的雙向可追溯系統(tǒng)，有了這套系統(tǒng)，顧客在公司授權的門店內購物掃碼才會有積分，才能享受售后服務。這樣一方面顧客可以全程追溯，防止假冒產(chǎn)品；另一方面公司可以掌握消費大數(shù)據(jù)，更好滿足消費需求。去年，這一系統(tǒng)被列入工信部“追溯體系建設試點備選單位”。“貝因美未來的發(fā)展方向，是把所有產(chǎn)品都接入‘天羅地網(wǎng)’。”謝宏說。
今年1月1日起，“史上最嚴奶粉新政”實施，沒有獲得注冊許可的嬰幼兒配方奶粉不得在國內生產(chǎn)銷售（去年底前生產(chǎn)的配方奶粉允許在保質期內銷售）。因而，目前市場上，沒有獲得注冊許可、嘗可銷售的嬰幼兒奶粉大量甩貨拋售，短時間對市場沖擊巨大。謝宏預計，這一波沖擊至少會持續(xù)到今年三季度。不過，沖擊過后，謝宏認為，貝因美的優(yōu)勢會逐漸體現(xiàn)出來。
據(jù)了解，“史上最嚴奶粉新政”下，目前貝因美獲得注冊允許的嬰幼兒奶粉配方有51個，品類優(yōu)勢明顯。其中第一個注冊號001號配方奶粉就是貝因美的，這也表明了市場對貝因美的認可。“這個配方的奶粉目前供不應求。”謝宏介紹說。
“今年公司的首要任務是保殼，做到扭虧為盈，這也是大家的共識。”謝宏說。“去年是公司經(jīng)營最差的一年，但可以說，最困難的時候已經(jīng)過去。”對于外界質疑公司的產(chǎn)品庫存高，他表示，按一年3萬噸產(chǎn)量，5000多噸的庫存很正常。一般的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，正常的產(chǎn)品周轉是一年四次，而貝因美之前一般一年周轉六次。
構建“生養(yǎng)教”母嬰生態(tài)圈
與二股東存在觀念分歧
采訪中，謝宏沒有回避與二股東恒天然之間的分歧。“其實就跟夫妻過日子一樣，雙方有矛盾、分歧很正常。”當然，這跟雙方的理念也有關系。“在國外，公司內部有不同的聲音，他們認為是好的公司治理；但我們國內的觀念則往往相反。”
謝宏的想法是要構建一個生養(yǎng)教的母嬰生態(tài)圈，配方奶粉只是自己的一個產(chǎn)品，還要把嬰童用品做上去，包括親子食品、親子用品、尿不濕等產(chǎn)品，并做好親子服務、親子健康、親子教育、親子文化。有了這樣的生態(tài)圈，就能做到相互引流，獲客成本將大大降低。
“新時代下如何應變？一是需要互聯(lián)網(wǎng)思維，而不能停留在工業(yè)文明時代（的思維）。”這個互聯(lián)網(wǎng)思維就是生態(tài)圈的概念，謝宏認為恒天然的思維還停留在工業(yè)文明時代，“二是滿足消費升級的需求。現(xiàn)在的消費者更注重品牌，更注重性價比，更追求個性化。我們首先面臨著個性化需求的挑戰(zhàn)，這既是挑戰(zhàn)也是機遇。比如我們可以通過大數(shù)據(jù)集成，提供個性化配方。”
據(jù)謝宏介紹，經(jīng)過5年的努力，貝因美集團已經(jīng)初步完成了母嬰生態(tài)圈的布局，去年這一生態(tài)圈的路徑也已勾勒完成。“之前相當于只有藍圖，去年已經(jīng)有了施工圖。”謝宏打比方說。至于生態(tài)圈內的產(chǎn)業(yè)今后會不會注入上市公司，他沒有回答。
在重新出山后，謝宏與代表恒天然的兩位董事進行了良好的溝通。在商言商，謝宏也提出了“游戲規(guī)則”：一是人在其位，做到勤勉盡責；二是每個董事更好地發(fā)揮建設性作用；三是重大事項由董事會召開現(xiàn)場會議討論決定，避免電話溝通帶來的不便和誤解。