以童裝為例，宗慶后2002年曾揚言：“娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。”但截至2012年，娃哈哈童裝公開銷售額只有兩億元。

娃哈哈白酒業(yè)務也曾傳出“攤派沖銷量”的消息；愛迪生奶粉2010年在AC尼爾森的榜單中顯示，只占到0.5%的市場份額；娃歐商場目標曾是“5年內做到商業(yè)公司上市”，但至今也只維持在一家的規(guī)模。

03.顛覆不僅靠產(chǎn)品

主業(yè)的頹勢、多元化折戟，究其原因有外部市場的變化，也有內部管理癥結。業(yè)內人士分析認為，娃哈哈創(chuàng)新不足，沒能迎合當前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源于宗慶后“獨斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊，并且市場維度過度依賴傳統(tǒng)的銷售渠道。

有機構分析娃哈哈認為，娃哈哈除了資金外，品牌、渠道、人才等優(yōu)勢都歸零。以童裝為例，作為飲料起家的娃哈哈，進軍童裝領域，童裝市場與飲料行業(yè)截然不同。又采用OEM模式，與加工廠屬于合作關系，產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，童裝質量無法保障。

渠道問題在娃哈哈進軍白酒領域時體現(xiàn)的最明顯。上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍曾表示：“娃哈哈用飲料的渠道做白酒，不抓市場、不抓終端、不抓消費者，靠飲料的經(jīng)銷商去跟其他白酒品牌的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關系，沒戲。”

最大的問題則是，宗慶后的“親力親為”導致團隊發(fā)揮受限。曾做過宗慶后秘書的羅建幸表示，宗慶后所有事情親力親為，導致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢。“娃哈哈所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，包括宗慶后的女兒宗馥莉。”

對于這些問題，朱丹蓬認為：“大健康產(chǎn)業(yè)是一個很好的發(fā)展方向，但需要娃哈哈顛覆自身，從宗慶后開始，然后進行全面的企業(yè)架構調整。”

內部人士談娃哈哈：宗慶后親力親為 公司缺乏人才

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