美的下一個(gè)50年往何處去？

50 歲生日，4000 億市值，沒有紅毯慶生，有的是自我否定的勇氣和永不止步的變革。

2018 年1 月 18 日，廣州，美的集團(tuán)董事長方洪波在 2018 經(jīng)營管理年會上以‘志存高遠(yuǎn)、靜水深流’為題做總結(jié)發(fā)言。兩個(gè)小時(shí)的發(fā)言中，方洪波給出的卻是兩小時(shí)的‘盛世危言’。

永遠(yuǎn)在最好的時(shí)候做最壞的打算，方洪波用‘危機(jī)已經(jīng)在堆積’敲打沉浸在掌聲中的美的人，‘時(shí)不我待，美的這次變革要比 2012 年更堅(jiān)決，更徹底，更迅速。’

今天，500 強(qiáng)美的不僅要避免重蹈覆轍，還要憑借二次轉(zhuǎn)型站上新的高度。

美的二次轉(zhuǎn)型能否成功？

這不僅關(guān)系到美的的下一個(gè) 5 年、10 年、50 年，還關(guān)系到未來中國制造在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。關(guān)注美的轉(zhuǎn)型，就是關(guān)注中國制造業(yè)的未來。

五年轉(zhuǎn)型，美的集團(tuán)的經(jīng)營指標(biāo)正處于歷史最佳水平。

為什么在最好的時(shí)候再次轉(zhuǎn)型，重新出發(fā)？

‘Change before you have to．’規(guī)模、歷史，甚至創(chuàng)新本身都不能確保公司持續(xù)成長，創(chuàng)新總是充滿不確定，而公司經(jīng)營必須在不確定中尋找確定。

2000 年至今，財(cái)富 500 強(qiáng)中的一半公司已經(jīng)消失。2017 年，GE \u00A0市值相比 2001 年蒸發(fā)了 25%，特斯拉市值超過通用，轉(zhuǎn)型成功的微軟市值達(dá)到歷史最高峰，逼近 7000 億美元。

美的起家的白色家電核心技術(shù)穩(wěn)定，沒有像彩電那樣五年一換代，也沒有上游核心零部件制約。高度集中的格局讓白電龍頭在成本上漲的情況下保持了較強(qiáng)的盈利能力，業(yè)績逐年提升。

在中國，很少有行業(yè)像家電這樣，在完全市場競爭中打敗外資，誕生出一批頭部公司。美的憑借民營企業(yè)的靈活性，高度分權(quán)的事業(yè)部制，管理層順利交接和充分的股權(quán)激勵(lì)超過格力和海爾，坐上家電行業(yè)市值第一。

中國家電企業(yè)已經(jīng)完成了第一階段的原始積累，憑借成本優(yōu)勢、人口紅利，中國企業(yè)在多個(gè)領(lǐng)域取代歐美和日本坐上全球最大。量變最終會引發(fā)質(zhì)變，中國企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從大到強(qiáng)的跨越，成為行業(yè)引領(lǐng)者？

從成本優(yōu)勢到效率驅(qū)動，從本土思維到全球經(jīng)營，從中國制造到中國智造。美的選擇的機(jī)器人和自動化方案正是其中的關(guān)鍵部分，美的不只為用戶還要為客戶，為制造業(yè)而制造。

方洪波說，五十而知天命不是聽天由命，而是順應(yīng)時(shí)代變化，把握稍縱即逝的機(jī)會，在規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上建立新的競爭優(yōu)勢。

未來五年將是中國制造業(yè)的黃金時(shí)代，前所未有的技術(shù)更迭，智能制造、5G 網(wǎng)絡(luò)和人工智能將徹底改變產(chǎn)品的制造過程、存在形態(tài)和商業(yè)模式。消費(fèi)升級帶來了巨大的市場空間，中國 3 億中產(chǎn)階級人口相當(dāng)于整個(gè)美國。

黃金時(shí)代將催生出一批千億美金的偉大公司，其中是否會有美的？

從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵時(shí)刻

2018 年，即將邁過 2000 億的美的到了從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵時(shí)刻。

每年 3 億件產(chǎn)品的銷量，五年 200 億的研發(fā)投入，MBS 精益制造、T+3、CCS 系統(tǒng)、數(shù)字化 2.0，庫存持續(xù)下降、現(xiàn)金周期為負(fù)，這些共同構(gòu)成了美的的競爭優(yōu)勢。但財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)字要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品力、品牌力，中國市場的領(lǐng)先要輻射全球，其中仍有漫長的跨越。

產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營，美的三大主軸從未改變，只是不同時(shí)期各有側(cè)重。

大而不強(qiáng)，多而不精，這是美的必須面對的問題。方洪波直言，美的沒有穩(wěn)固的市場地位，沒有明星產(chǎn)品，沒有一樣產(chǎn)品有格力空調(diào)那樣的市場地位。

過去五年，美的一直在為過去的粗制濫造、砍成本補(bǔ)課，這種補(bǔ)課已經(jīng)取得了成效，美的空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等主力產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯提升。但在方洪波看來，這些仍是量變，還沒有達(dá)到質(zhì)變。

在空調(diào)市場，美的與格力依然存在差距，在細(xì)分品類上，美的同時(shí)面臨著外資品牌和本土企業(yè)的強(qiáng)力分流。在海外市場，海爾并購 GEA 拿下北美市場，以自有品牌矩陣占據(jù)了全球化先機(jī)。

依靠性價(jià)比、強(qiáng)大的營銷和渠道贏得市場份額后，美的如何贏得用戶的口碑、行業(yè)的認(rèn)可？沒有別的辦法，只能依靠產(chǎn)品力的提升，用技術(shù)實(shí)力碾壓對手，用過硬的產(chǎn)品引領(lǐng)行業(yè)。

2000 億的美的不能再用跟隨性思維開發(fā)產(chǎn)品，更不能出現(xiàn)方向性失誤，必須先行投入才有產(chǎn)品領(lǐng)先。

精簡 SKU、聚焦核心的同時(shí)，如何保持敏銳的嗅覺，抓住技術(shù)革新和產(chǎn)品升級的機(jī)會？2005 年美的就收購了春花，結(jié)果卻眼看著科沃斯和萊克做大，更不要說戴森這樣的技術(shù)型公司，憑借核心技術(shù)重新定義行業(yè)。

不只是吸塵器，廚房、生活、美容護(hù)理等細(xì)分品類都涌現(xiàn)了大量機(jī)會，外資品牌和細(xì)分品牌正在激烈爭奪用戶。美的作為 400 億小家電龍頭，如何在規(guī)模基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先？

美的最大的遺憾是，面對消費(fèi)升級大潮無所作為，錯(cuò)失高端市場。

2017 年日系潰敗、韓系倒退，德系獨(dú)木難支，外資幾乎是拱手讓出中國市場，海爾旗下的卡薩帝收獲了大量高端用戶。2017 年卡薩帝銷售過百億，2018 年目標(biāo)翻番，而美的旗下無論比佛利還是凡帝羅都不成氣候，仍然是產(chǎn)品系列而不是品牌。

高端不是定位，對用戶需求的準(zhǔn)確把握才是。格力的定位是注重品質(zhì)、對質(zhì)量高度敏感的用戶，方太、老板在廚電領(lǐng)域沿襲了這一思路，與外資相比主打中式廚房概念，卡薩帝則瞄準(zhǔn)注重設(shè)計(jì)感，崇尚歐式生活的成熟消費(fèi)者。他們都贏得了市場認(rèn)可，成功收獲了高溢價(jià)。

美的的定位是什么？如何與用戶，特別是年輕一代用戶溝通，建立情感聯(lián)系？

多品類、性價(jià)比都不是品牌定位。與美的在資本市場的一騎絕塵相比，美的品牌至今面目模糊，已經(jīng)成為制約美的發(fā)展的一大障礙。方洪波對此很清楚，‘品牌組合、重新定位，年年講，年年都是空談。’

美的試圖另辟蹊徑進(jìn)攻高端市場。2018 年，美的引入的德國高端廚電品牌 AEG 即將上市。另有消息稱，美的集團(tuán)正在醞釀推出全新的高端子品牌。

無論美的品牌還是新的子品牌，關(guān)鍵是要明確清晰的形象和定位，從研發(fā)設(shè)計(jì)到品類選擇、定價(jià)策略、營銷渠道的一切工作都要圍繞這個(gè)定位展開。