新一輪家電千億巨頭組織架構調(diào)整潮起。近日，家電行業(yè)兩家頗具代表性企業(yè)美的集團、海信集團，相繼開啟組織架構變革的新動作。

值得關注的是，在整個家電終端市場再次陷入低迷，家電產(chǎn)業(yè)轉型和企業(yè)變革陷入階段性迷茫的背景下，美的、海信兩大家電巨頭的內(nèi)部組織變革，又釋放出哪些新信號？對于中國家電企業(yè)來說，未來增長動力和空間，從何而來？

美的集團宣布，將廚電事業(yè)部煙灶洗三大產(chǎn)品線并入熱水器事業(yè)部，成立廚房和熱水事業(yè)部，原廚電事業(yè)部更名為微波和烤箱事業(yè)部。這是2017年吸塵器業(yè)務從廚電事業(yè)部獨立，并成為新的事業(yè)部后，美的集團再次對事業(yè)部“動手術”。

此前的5月，媒體就公開報道，美的集團已在全國成立33家商務中心，基本以省為單位。作為“虛擬組織”，商務中心主要協(xié)調(diào)美的集團旗下不同產(chǎn)品線之間的一線市場營銷推廣業(yè)務，謀求在一個平臺下的不同品類市場協(xié)同競爭力。

從虛擬組織的商務中心，到重構梳理產(chǎn)品事業(yè)部，可以看到美的集團正在從過去的“小集團、大事業(yè)部”各自為政、快速驅動、業(yè)績主導的分權經(jīng)營體系，探索向“一個集團平臺一個體系一個標準”集權下不同軟硬業(yè)務協(xié)同，謀求短期和長期利益協(xié)同發(fā)展的新體驗。

事實上，對于企業(yè)組織架構管理創(chuàng)新的探索，在美的集團董事長兼總裁方洪波的推動下，一直未曾停止。雖然之前，美的集團事業(yè)部管理架構，的確帶來了公司在不同品類業(yè)務上的業(yè)績快速崛起，規(guī)模快速做大。但是，以事業(yè)部為中心的自主發(fā)展和決策，也帶來美的集團在一些創(chuàng)新業(yè)務、前瞻性業(yè)務，以及在核心技術、原創(chuàng)技術等方面投入不足，最終引發(fā)美的家電業(yè)務“大而不強”，以及除了小家電業(yè)務，其它家電業(yè)務一直難以絕對稱霸行業(yè)。

其實早在2012年時，美的集團還在擁有日電和制冷兩大產(chǎn)業(yè)集團的背景下，就探索過在事業(yè)部之外組建中國營銷總部，在市場營銷環(huán)節(jié)將各個事業(yè)部的營銷職能統(tǒng)一整合至中營總部。雖然后期因為各種原因導致這一探索“流產(chǎn)”，卻為如今美的集團加速多品類從研發(fā)、制造到營銷一體化整合，謀求一盤棋、一桌菜的格局，奠定基礎。

無獨有偶。就在世界杯開戰(zhàn)前夕，一向以穩(wěn)健著稱的海信集團也迎來一場罕見的大變革，觸及企業(yè)最為敏感的組織架構，堪稱近20年來的首次。

多位知情人士向家電圈確認，海信這輪變革核心就是放權，在原有的集團、產(chǎn)品子公司基礎上，形成新的“三級管控體系”。其中集團職能部門將聚焦戰(zhàn)略，新增的產(chǎn)業(yè)集團聚焦效率、探索關聯(lián)品類業(yè)務的協(xié)同，而產(chǎn)品子公司聚焦利潤、提升競爭力。

具體來看，海信集團此次變革涉及兩個層面，一是集團層面新增戰(zhàn)略管理部、投資與產(chǎn)業(yè)發(fā)展部2個職能部門，最終與總裁辦、市場、財務、人力、IT、法務、管理、安保等8個職能部門，以及電商公司在內(nèi)的6大業(yè)務平臺。

二是在業(yè)務層面成立3大產(chǎn)業(yè)集團，電子信息集團（電視、手機等黑電產(chǎn)品的硬件和聚好看等內(nèi)容公司）和家電集團（冰箱、空調(diào)等白電業(yè)務），智能科技集團（智慧交通、醫(yī)療健康等B2B業(yè)務群）。值得注意，這些產(chǎn)業(yè)集團均非法人和營業(yè)注冊，而是虛擬管理體系。

據(jù)悉，海信集團這一輪的三級體系組織變革，其核心就是希望通過“進一步權力下放”，讓聽到一線市場槍聲和炮火的人，具備自主決策力和反應力。其中，最大的變革就是產(chǎn)業(yè)集團，類似華為的事業(yè)群模式。

近年來，隨著海信集團旗下產(chǎn)品線業(yè)務的不斷擴張，從消費市場到商用市場，從硬件產(chǎn)品到軟件產(chǎn)品和內(nèi)容服務，邊界不斷擴張下帶來的集團對于各個產(chǎn)品公司和業(yè)務單元的管理、協(xié)同等已力不從心。此次變革，集團層面借助職能部門對產(chǎn)業(yè)集團進行管控，重點是把握核心戰(zhàn)略方向和重要的投資并購等。而具體的產(chǎn)品業(yè)務和單元，則直接由產(chǎn)業(yè)集團進行管理、協(xié)同和執(zhí)行。

原來的海信各產(chǎn)品子公司在產(chǎn)業(yè)集團層面，就可以根據(jù)業(yè)務相通性進行合并。例如，電視、手機同屬于黑電產(chǎn)品，而冰空洗等白電產(chǎn)品，同類產(chǎn)品可以共享零部件采購、制造、營銷等環(huán)節(jié)，大大降低成本，提高利潤。

對照美的、海信兩家企業(yè)這一輪組織變革可以看到：從表面上看，美的集團在做減法，通過縮短管理體系，追求一個集團一個平臺下的統(tǒng)一步調(diào)；海信集團在做加法，通過設立二級產(chǎn)業(yè)公司，強化對產(chǎn)品公司的精細化管理。

美的集團正在不斷做減法，通過調(diào)整不同事業(yè)部的經(jīng)營品類，謀求在一個集團下的相關聯(lián)品類協(xié)同力；一再分拆相關事業(yè)部只是手段，核心是追求不同品類的協(xié)同做大。海信集團的加法，則在原有集團+子公司的垂直組織結構上，增加產(chǎn)業(yè)集團這個虛擬的新平臺，意在通過產(chǎn)業(yè)公司強化對子公司和產(chǎn)品單元的管理和協(xié)同。最終，解決集團無法實時監(jiān)控不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升管理精準性。

從本質(zhì)上看，這兩大巨頭的變革目的卻是相同：美的集團接下來要進行的是在全球范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的經(jīng)營語言、經(jīng)營規(guī)范和標準，未來要加大整個集團一致性的合規(guī)管控。目前，美的集團也擁有8大職能平臺，未來這些平臺的功能還將繼續(xù)加強。而事業(yè)部專心要做的事情就是在集團的統(tǒng)一領導下加大創(chuàng)新技術投入、創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)出。

同樣，海信集團也成立了8大職能平臺和6大業(yè)務平臺，加大集團在戰(zhàn)略上的管控能力以及提供共享服務的能力。但將更多的經(jīng)營決策權力交給了產(chǎn)業(yè)集團，由產(chǎn)業(yè)集團指導子公司的業(yè)務，給了他們更多的自主權，以此提高決策效率。

對于美的、海信這樣千億級的大企業(yè)來說，最害怕的就是患上大企業(yè)病，也就是對各個業(yè)務板塊的管理失控、失效問題。今年以來，受到房地產(chǎn)市場調(diào)控的拖累和影響，家電行業(yè)整體利潤空間收窄，電視、冰洗增長乏力，空調(diào)只能“看天吃飯”、廚電也開始出現(xiàn)下滑；與此同時，家電大企業(yè)內(nèi)部卻出現(xiàn)體制固化、資源共享不均衡、效率低下等體制問題；再加上互聯(lián)網(wǎng)+、產(chǎn)業(yè)轉型發(fā)展、消費升級等外部環(huán)境的壓力……

這些問題，都在倒逼家電企業(yè)必須主動進行組織變革和優(yōu)化，解決內(nèi)部發(fā)展的效率問題、機制問題，才能更好地應對多變市場的競爭和挑戰(zhàn)。由此，可以看到無論是美的集團的減層級，還是海信集團的增體系，都是蓄謀已久的，意在重構企業(yè)發(fā)展的新驅動力、新競爭力和新起跑線。

一次成功的企業(yè)變革，一定是自內(nèi)至外、先內(nèi)后外。在當前整個家電終端市場，在經(jīng)歷復雜多變的外部經(jīng)濟、商業(yè)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響之后，美的、海信選擇再次重啟內(nèi)部織架構，目的相當清晰的，那就是解決內(nèi)部發(fā)展的束縛和牽絆，為下一階段的市場引爆打下堅實基礎！