王磊為“真功夫”嫁接國際連銷餐飲的IT結(jié)構(gòu)
通過嫁接肯德基等國際連鎖餐飲的管理模式和經(jīng)驗，真功夫不斷突破擴張的天花板。
在北京金融街某銀行工作的丁彥中午經(jīng)常到附近的“真功夫”餐廳吃飯，不知道從什么時候開始，他突然意識到，自己的“食堂”正在靜靜地發(fā)生一些“變化”：以往中午人比較多的時候，自己需要排挺長時間的隊，但是現(xiàn)在點餐似乎比以前快了很多，“差不多只要以前一半的時間”。
為什么會這樣呢？細(xì)心的丁彥留心了一下，他發(fā)現(xiàn)和原來相比，真功夫員工點餐錯誤率比以前大為下降，以往存在的“改單”現(xiàn)象減少了很多。尤其是有促銷的時候，過去真功夫搞活動，營業(yè)員經(jīng)常要找半天某些套餐贈送的對應(yīng)促銷品，現(xiàn)在很快就能找到。
對丁彥來說，服務(wù)改善帶來的是心情的愉悅，但是對于“真功夫”這家目前擁有337家門店的中國規(guī)模最大的中式快餐龍頭企業(yè)來說，在微小的變化背后，其實經(jīng)歷了一次脫胎換骨的蛻變歷程。
300家店的擴張瓶頸
一年前的12月20日，真功夫的第300家店正式開業(yè)，再次創(chuàng)下業(yè)界新高。但是，這個外人看來足夠真功夫“好好興奮一陣”的標(biāo)志性事件，對真功夫董事長蔡達標(biāo)來說，心情卻很復(fù)雜。事實上他一直抱著一種又喜又憂的心態(tài)迎接這一天的到來。
從15年前東莞長安鎮(zhèn)霄邊村107國道旁的那間70平米四個人的“168蒸品快餐店”，歷經(jīng)“雙種子”和“真功夫”兩次品牌嬗變，發(fā)展到300家店13000名員工，在“打造一個全球華人餐飲連鎖第一品牌”的圓夢路上，這無疑是埋下了一塊關(guān)鍵的里程碑，足以讓這個當(dāng)年想成為“武術(shù)家”的廣東青年開心。
但是，“300家店”同時也是一個讓蔡達標(biāo)日益憂慮的刻度。多年以來他一直引領(lǐng)著真功夫以遠(yuǎn)超對手的速度在全國各地攻城略地，但是隨著一個又一個新店的落地生根，原來在小規(guī)模情況下被擴張激情及業(yè)績增長所掩蓋和容忍的問題開始逐漸顯現(xiàn)，而300家店也被內(nèi)行人視為真功夫有可能全面失控的起點。
說起當(dāng)時的混亂程度，飛單和負(fù)庫存現(xiàn)象頗具代表性。
飛單是一種有點“技術(shù)含量”的活計，指的是竊取營業(yè)額的偷錢技術(shù)，飛單成功的前提，恰恰是因為收銀環(huán)節(jié)缺乏“有技術(shù)含量”的管理體系支撐。其實，真功夫從很早就開始使用一套收款的POS系統(tǒng)，而且從表面看起來，這個系統(tǒng)的功能很多，客戶感官和使用的方便性也非常好，真功夫也能用起來，但是關(guān)鍵的管控功能卻偏偏無法滿足。“它就像山寨手機，你說有什么不好，好像它也沒什么不好，但是就是缺那么一點點東西，這點東西對你而言卻是最需要的”，真功夫現(xiàn)任CIO王磊對記者說。而在這樣的“防盜措施”下，飛單在真功夫也就無法避免。
負(fù)庫存則是源于快速擴張中的流程不規(guī)范。2008年底，真功夫同樣創(chuàng)下了米飯?zhí)撞湍赇N售突破5000萬份的紀(jì)錄。但是在大米這個真功夫采購的主要原料上，管理卻沒那么讓人驕傲。與別的需要加工的原料不同，供應(yīng)商把大米送來之后，為了加快庫存周轉(zhuǎn)，真功夫的管理員以前會立刻安排裝箱送到門店，這會導(dǎo)致在管理系統(tǒng)中有一段時間庫存是負(fù)的，雖然世界500強企業(yè)也不同程度地存在這個問題，但在王磊看來，“這是一個合理的存在，但不符合控制規(guī)范”，危害在于可追蹤性太差，“比如說少了20袋大米找誰去，門店沒有，又沒有入過庫，送貨者又說送了，經(jīng)常搞起三角債來。”
各處的問題隨著擴張而快速增多，信息越來越混亂，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和可信度也越來越值得懷疑，盡管有很好的監(jiān)督體系，但是餐廳的人具體在做什么卻沒法準(zhǔn)確掌握，這一切都讓蔡達標(biāo)對“300”這個數(shù)字有點望而生畏。
蔡達標(biāo)必須當(dāng)機立斷，以力圖避免真功夫在300家這個所謂的“擴張?zhí)旎ò濉睍r管理失控。
在老員工看來，廣州高盛大廈真功夫總部有一段時間幾乎完全換了番模樣――幾乎每天都有新領(lǐng)導(dǎo)和同事進來，而且來了就能迅速指出公司的問題所在，一看就是“高手”。 現(xiàn)任CIO王磊就是其中之一。下車伊始，王磊就給真功夫劃定了麥當(dāng)勞營運模式嫁接百勝餐飲集團管控模式的發(fā)展體系，這個計劃的初期即以1000店為設(shè)計基礎(chǔ)，并具備擴展支持2000+家餐廳，將高速擴張中的真功夫納入有序管理的軌道。
在來到真功夫之前，王磊在百勝餐飲集團干了十年，親眼見證和實際推動了肯德基在中國從300家到3000家擴張的全過程。這也是推動她來到真功夫最直接的動因。
王磊覺得，真功夫在做大做強之前，首先需要一整套的IT來支持，“而我是最適合它實現(xiàn)這個信息系統(tǒng)的人。”
王磊的底氣來自于在百勝餐飲集團多年的歷練。在10年中，他對百勝集團旗下的肯德基和必勝客進行IT架構(gòu)的設(shè)計和布局，支撐著這些品牌進行有序地擴張。
談起自己選定的戰(zhàn)略，王磊指出，作為世界最大的兩家餐飲集團，他們的成功很多要歸功于他們的管理模式，而真功夫具備來自這兩個團隊的優(yōu)秀經(jīng)理人， 任何一種模式一定有它的優(yōu)點和弱項，這就是嫁接這兩種模式的來源。關(guān)鍵原因在于營運的執(zhí)行力麥當(dāng)勞強，系統(tǒng)的管控力百勝強。這正可以滿足蔡達標(biāo)看似矛盾的心里，即期盼執(zhí)行力，又不能太僵化。
在這樣的決策指導(dǎo)下，王磊首先從解決飛單下手，將在麥當(dāng)勞應(yīng)用成熟的NEWPOS系統(tǒng)引入真功夫的運營體系，實現(xiàn)了員工點餐行為的集中管控。事實上，目前百勝餐飲的餐廳POS裝機數(shù)量已經(jīng)達到17000臺，擴展能力已經(jīng)得到了嚴(yán)酷的考驗，這意味著未來真功夫的擴張，在這個層面，靈活延伸和拓展的空間非常之大。
在此基礎(chǔ)上，IT部門根據(jù)真功夫的特性設(shè)計了一套后臺系統(tǒng)，它可以實時讀取前臺POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，然后做出分析得出理論值，再通過和盤點實際值的差異，就從另外一個角度避免了員工的不規(guī)范行為。其實這里王磊和他的同事們復(fù)制了百勝集團的管控體系分析能力，每一個餐飲業(yè)都有自己的個性，所以沒有一個后臺系統(tǒng)是能現(xiàn)成采購的，運營經(jīng)驗對于系統(tǒng)開發(fā)來說尤為重要。
之后，王磊為真功夫植入新的神經(jīng)系統(tǒng)，通過引進用友NC全面實現(xiàn)管控集團的財務(wù)、生產(chǎn)鏈、采購供應(yīng)鏈、物流配送鏈、人力資源、食品安全管控的協(xié)調(diào)運行。事實上，快餐企業(yè)除了存在飛單的問題，還有各種浪費，以及人力分配的不合理，“大筆的錢從這兒溜走了”，而從供應(yīng)鏈的角度來看，更多的是浪費，這指的是餐廳生產(chǎn)的東西最后賣得不夠好，浪費在物流體系里，到期了就要拋棄，而通過全面的集成管控，王磊正在著力解決這一問題。
同時，王磊還在考慮系統(tǒng)啟動加盟以后的信息支持以及餐廳和總部系統(tǒng)具備擴展到各個業(yè)務(wù)形態(tài)的接口，包括24小時餐廳，汽車穿梭(DT)和網(wǎng)上訂餐外送等業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在，數(shù)據(jù)顯示，新的點餐系統(tǒng)提高點餐效率至少1倍，在后臺系統(tǒng)和總部ERP趕上甚至超越了肯德基的水平，在系統(tǒng)設(shè)計上，真功夫目前已經(jīng)達到，并在結(jié)構(gòu)設(shè)計上超越了麥當(dāng)勞和肯德基，而在IT人員效率和維修成本上對比則更為強烈，真功夫16個IT人員支撐著340家餐廳，人均服務(wù)21.25家，而肯德基是179人的團隊支撐著3329家店，人均服務(wù)18.89家。
如今，蔡達標(biāo)提出了新的目標(biāo)：真功夫分店數(shù)必須達到800到1000家才會選擇上市融資。事實上，之前真功夫已引入了兩家風(fēng)險投資，分別是內(nèi)資的聯(lián)動投資和外資的今日資本，這兩家公司給予了3億元的資金投入，蔡達標(biāo)表示，當(dāng)真功夫的分店數(shù)達到這個目標(biāo)后會上市融資。“IT建設(shè)幫助真功夫突破了300家的擴張瓶頸，真功夫也將借此突破今后的管理瓶頸。”蔡達標(biāo)說。
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