原標題：星巴克：狗日的中年

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中年網(wǎng)紅星巴克，這幾年時運不濟，年中事兒更加多！

作為全球著名的咖啡品牌，星巴克在過去幾年里不遺余力的擴張開店，然而財報反應(yīng)平平，股價常時間的橫盤，最近更是經(jīng)歷了種族歧視關(guān)門休整事件，以及創(chuàng)始人出走一系列的水逆......

更慘的是：公司下調(diào)業(yè)績預(yù)期，引發(fā)公司股價連續(xù)兩日跳水，最終股價破功，一舉破了橫盤2年的內(nèi)功，股價到了一個感人的位置。

大跌不是事，關(guān)鍵是現(xiàn)象背后的原因。本次大跌源于一組驚呆了市場的數(shù)據(jù)。6月19日，星巴克發(fā)表聲明稱，2018年第三財季全球同店增長率從3%下調(diào)至1%，這是近九年來的最低值。同時，將在2019財年關(guān)閉美國的150家店面，過往每年關(guān)店數(shù)量約為50家，這一次是歷史數(shù)據(jù)的三倍，這被視為星巴克在美國市場趨于飽和的信號。

也就是說宇宙網(wǎng)紅星巴克，發(fā)出過氣的警報了！！！

要get到網(wǎng)紅為什么也會有今天，要從三股咖啡浪潮說起，我們先說前兩次。

第一次咖啡浪潮之速溶咖啡

1900年之前，在美帝，咖啡只是富人圈子里能享受的輕奢品。1901年，大批量生產(chǎn)的速溶咖啡粉的制作方法被發(fā)明，在二戰(zhàn)時期，為了給在戰(zhàn)場的士兵提神，美國軍隊提供大量的速溶咖啡作為配給品。速溶咖啡都是過度萃取的，味道苦澀粗糙。由于美軍供量高，美國大兵們大多產(chǎn)生了咖啡癮，咖啡在這個時候成了部分人的“剛需”。戰(zhàn)后，大兵們的剛需還在，1938年，雀巢等企業(yè)抓住這個市場，迅速推出速溶咖啡品牌，首次把農(nóng)業(yè)品變成標準化產(chǎn)品對所有美國人展開銷售，速溶咖啡粉很快就帶了一波節(jié)奏，以新奇+方便的特點帶起一波咖啡熱，攻占了美國。

第二次咖啡浪潮之現(xiàn)磨咖啡

第二次咖啡浪潮，絕對繞不開我們今天的主角。最開始的星巴克咖啡館只是賣烘焙好的咖啡豆的，那時候人們還是會買豆子和咖啡研磨機在家制作咖啡的，工作的地方就只能喝速溶了。1981年三十來歲的猶太銷售員—舒爾茨來到了西雅圖starbuck，有幸喝到了新鮮研磨的“星巴克”咖啡，香醇的口感讓他敏銳的意識到了機會，他隱約察覺到了現(xiàn)磨咖啡的廣闊市場。

接下里，他就開始了與（早期）星巴克的孽緣。為什么是孽緣呢，因為舒爾茨機是死乞白賴的攻入星巴克內(nèi)部的，然后這個心機boy步步為營的走上了CEO的位置，將買豆子的星巴克進行的全新的改造。

因為故事太長我們概況一下：舒爾茨接下來二十幾年的經(jīng)歷就是：

迫切渴望加入“星巴克”團隊→被拒絕→成為“星巴克”市場總監(jiān)→由于理念不合離開“星巴克”→創(chuàng)辦自己的咖啡館品牌“天天”→湊錢收購并重新改造星巴克的商業(yè)模式（標準化制作流程+第三空間）→成為星巴克CEO→帶領(lǐng)星巴克走向全球。

賣烘培咖啡豆的星巴克+三位聯(lián)合創(chuàng)始人

星巴克并不是被第二波咖啡浪潮送上天的，相反是它創(chuàng)造了第二波咖啡浪潮。

今天的舒爾茨能夠被視為；星巴克的靈魂掌舵手，并不是憑借他強大的上位能力。而是他像教父一樣，創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式，并用這種商業(yè)模式引領(lǐng)新的咖啡文化。

從第一次咖啡浪潮我們知道，是以犧牲口感來成全便利性的。舒爾茨從豆子店星巴克那里獲取了口感更佳的現(xiàn)磨咖啡制作流程，但是便利性的問題是沒解決的。偶然去了趟意大利的舒爾茨，發(fā)現(xiàn)意大利人都是在聚集在街頭巷尾喝咖啡的，人們熱切的在咖啡館social著。舒爾茨再次敏銳的發(fā)現(xiàn),咖啡可以跟社交發(fā)生關(guān)系，然后就能進行病毒式傳播，只要咖啡店的生意夠好，就能不停的開分店，三步一家星巴克，便利性這個問題就解決了。他回到美國后，改造了意大利街角咖啡館模式，發(fā)展現(xiàn)在的第三空間，然后將星巴克咖啡制作流程標準化。以此形成了一套咖啡知識、品味和培訓(xùn)的完整體系。

接下來星巴克大開分店，拯救被速溶咖啡毒的頭昏腦脹美帝人民。1987年，霍華德·舒爾茨接手當(dāng)時只有6家門店的星巴克，開始快速擴張和規(guī)模化。從1992年上市以來，星巴克的股價上升了210倍。它也成為了年收入超過200億美元的餐飲品牌，目前門店超過28000家。

簡單來說舒爾茨版本的星巴克是用更高階的商業(yè)模式解決了標準化生產(chǎn)流程/產(chǎn)品+超出市場現(xiàn)有水準的口感這個問題，同時又高密度遍布開花的方式，解決便利性這個問題。

按照上面的商業(yè)邏輯，要說開店開到飽和了，應(yīng)該大賺特賺才對。

但星巴克的問題有兩個：

A:增長放緩，新的增長點存疑

B:第三波咖啡浪潮基本盤不穩(wěn)了

星巴克的中年危機（上）

基本盤不穩(wěn)定的星巴克：

（1）第三次咖啡浪潮之精品咖啡沖擊

“標準化”這次詞第一次成就了速溶咖啡的工業(yè)化制作，第二次成就了現(xiàn)磨咖啡的一體化流程。第三次則咖啡浪潮則得益于“反標準化”。

以星巴克為代表的連鎖咖啡店，因為是標準化生產(chǎn)，提供的咖啡口感是相對固定的。但是咖啡這種和紅酒一樣，不同的品種的咖啡豆，烘培方式，沖泡模式制作出來的口感是千差萬別。重度咖啡癌的美帝人民不再滿足現(xiàn)磨咖啡這種無聊的東西，他們開始追求更極致的體驗，追求個性和差異化。簡單來說，消費又升級了！

以藍瓶咖啡，Intelligentsia Coffee&Tea（知識分子咖啡），Philz Coffee為代表的咖啡倡導(dǎo)像品紅酒那樣品咖啡，像釀酒一樣的用精細工藝制作咖啡，它們甚至直接把店開到星巴克的旁邊，搶奪星巴克的高端客戶。在星巴克股價橫盤的同時，Philz Coffee于2015年獲得來自雅虎，蘋果高管等的1500萬美元的B輪融資，Blue Bottle 2015年完成新一輪7000萬美元的融資。

而在低端市場，以麥當(dāng)勞和鄧肯品牌為代表的巨頭，大舉推出中低端價位的咖啡，與星巴克爭奪用戶群體，在市場飽和之后的星巴克，星巴克美國市場的同店銷售額都是靠客單價上升提升的，因為交易單數(shù)沒有增加或是在下降，星巴克也確實對其冷萃咖啡就行了40美分的提價。可是存量的市場的激烈競爭之下，星巴克這條路并不是長久之計。

（2）低糖主義盛行：

這些年除了咖啡，星巴克進化出了其他產(chǎn)品護城。以星冰樂為代表的冷飲占到星巴克業(yè)績的50%。可是這一塊也遭遇消費升級的降維打擊。和可口可樂一樣，星巴克也要面臨消費觀念轉(zhuǎn)變帶來的問題。現(xiàn)在美國消費者對健康越來越注重，含糖飲料的受歡迎度在日漸消退。以明星產(chǎn)品星冰樂為例，2018年，銷售額下降了3%。而在過去2017年、2016年、2015年，星冰樂的銷售增幅分別是4%、5%和17%，星巴克需要開發(fā)更多低糖的冷飲，才有可能贏回消費者的心。

星巴克的中年危機（下）

增長放緩，新的增長點存疑

對于上市公司來說，增長放緩是個很麻煩的問題。星巴克全球同店增長已經(jīng)連續(xù)多個季度增長少于5％。雖然2018財年第二季度財報顯示，星巴克凈利潤為6.6億美金，依舊在同比上升(1.2%)。但是已經(jīng)出現(xiàn)放緩的信號，增長較快的新興市場代表—中國市場的同店銷售增長4%，與第一季度的6%相比有所放緩。一旦業(yè)績增長放緩，市場看不到潛在的成長空間，公司的估值也會面臨下滑，股價很容易遭到業(yè)績與估值的雙殺。

（1）增量市場不再，“投資”出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)

迅速開店給星巴克在美國市場帶來了一些問題。