5年來，楊濤一直在忙一件事——用創(chuàng)意+互聯(lián)網(wǎng)來改造傳統(tǒng)家具制造業(yè)。僅這一件事，就讓他覺得，自己找到了一門“生生不息”的生意。
楊濤是廣州酷漫居動漫科技有限公司的董事長、CEO。創(chuàng)立酷漫居之前，他在廣州經(jīng)營一個(gè)傳統(tǒng)的辦公家具企業(yè)——力盟，并擁有自己的工廠。此前做過大學(xué)老師和公務(wù)員的楊濤選擇了辦公家具作為力盟的主營業(yè)務(wù)，并在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣狻?/p>
盡管如此，楊濤還是很快就意識到了傳統(tǒng)家具制造業(yè)的天花板。實(shí)際上，直到今天，家具行業(yè)，無論是制造企業(yè)還是經(jīng)銷商中，都鮮有“巨頭”出現(xiàn)。因此，楊濤決定和過去說再見，甚至“拋棄”掉自己的工廠，做一家“改頭換面”的家具企業(yè)。
搞定大品牌授權(quán)
早在2004年底，楊濤就提出要向兒童家具市場轉(zhuǎn)型，但遭到了股東們的反對，他們認(rèn)為，放棄已經(jīng)營8年的辦公家具，向毫無基礎(chǔ)的兒童家具轉(zhuǎn)型，是“燒錢的買賣”，于是，紛紛撤資，公司員工也縮減近半。但楊濤執(zhí)意認(rèn)為，兒童家具比成人家具更有潛力，并自主設(shè)計(jì)了“我就喜歡”系列動漫家具。
但自創(chuàng)的動漫形象不僅未讓他如愿，甚至耗盡了他個(gè)人的全部資產(chǎn)。
當(dāng)他決定“再賭一把”時(shí)，迪士尼成了他最后的希望。2006年4月，楊濤帶著140多頁的商業(yè)計(jì)劃書與迪士尼的負(fù)責(zé)人見面，向迪士尼描述了自己要做兒童家具體驗(yàn)中心的商業(yè)模式。這是迪士尼過去從未嘗試過的商業(yè)模式，所以，對方“顯得非常重視”。
4個(gè)月后，楊濤拿下了迪士尼中國家具商品生產(chǎn)的總授權(quán)，并拿下了Mickey''''''''''''''''s Space青少年家具產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)代工。這為楊濤帶來了命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
除了迪士尼，酷漫居又陸續(xù)獲得了美國時(shí)代華納、孩之寶等動漫品牌在家具領(lǐng)域的正式授權(quán)。
這些國際動漫巨頭的獨(dú)家授權(quán)為酷漫居打開了一條做兒童家具市場的新路徑。在接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》(以下簡稱《21CBR》)記者采訪時(shí)，楊濤表示，被國際上諸多知名動漫品牌授權(quán)，對于酷漫居“非常非常重要”。
摸著石頭過河
但是，如果今天回過頭去再看酷漫居的商業(yè)模式，獲得國際大牌的授權(quán)，只是一個(gè)開始。
在獲得迪士尼授權(quán)后的兩年里，酷漫居曾希望以最快的速度把兒童動漫家居品類推向市場，所以，他們采取了以加盟為主的方式開店。結(jié)果，第一年就實(shí)現(xiàn)盈利，年收入近4000萬元，凈利潤600萬元。2008年，力盟更名為“酷漫居”。
除了線下渠道，2011年4月，酷漫居的淘寶商城上線，正式開啟了網(wǎng)絡(luò)銷售。但初期由于照搬了線下彩板家居產(chǎn)品，且供應(yīng)鏈不健全，導(dǎo)致銷售狀況并不理想。2011年全年，酷漫居線上渠道僅實(shí)現(xiàn)300萬元銷售，不足線下銷售的1/10。2011年“雙十一”期間，酷漫居單日銷售達(dá)到100萬元，但售后問題的處理卻耗費(fèi)了2個(gè)月時(shí)間。
換句話說，這時(shí)候的酷漫居，并未找到用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)家具的支點(diǎn)。這讓楊濤開始考慮產(chǎn)品研發(fā)及供應(yīng)鏈改造的問題。歷時(shí)半年時(shí)間，酷漫居完成了噴墨技術(shù)的研發(fā)和物流配送技術(shù)的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后的個(gè)性化。
2012年3月15日，酷漫居不僅在天貓上線，還推出了魔方系列動漫兒童家具。這個(gè)系列的產(chǎn)品采用了E0級環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)板材進(jìn)行生產(chǎn)，甲醛釋放量低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)采用UV油墨進(jìn)行產(chǎn)品圖案元素在家居表面的打印，從源頭上杜絕了油漆導(dǎo)致的重金屬污染。“直到魔方產(chǎn)品出來后，我們才真正擁有了核心競爭力。”楊濤感慨說。
在推進(jìn)線上銷售的同時(shí)，楊濤開始大幅縮減線下加盟店的數(shù)量，清退那些無法認(rèn)同酷漫居互聯(lián)網(wǎng)邏輯的經(jīng)銷商，將線下門店從頂峰時(shí)的300家迅速精簡至80家。之后，酷漫居又重啟了線下門店的擴(kuò)張，截至2013年底，已經(jīng)超過120家。
“越來越多的人會清醒地認(rèn)識到，未來一定是店網(wǎng)一體化、店網(wǎng)整合的商業(yè)模式，這才是中國家居行業(yè)零售通路的航道”，楊濤說，他想做的是，用創(chuàng)意+互聯(lián)網(wǎng)來改造家具制造業(yè)——包括重新定義生產(chǎn)方式和提升附加值。
用楊濤的話說，今天的酷漫居橫跨了四個(gè)行業(yè)——兒童、家居、動漫、互聯(lián)網(wǎng)，在這個(gè)“新”模式里，酷漫居更像是一個(gè)資源整合者：在生產(chǎn)端，酷漫居連接著迪士尼等國際品牌的設(shè)計(jì)資源和代工廠;在銷售端，酷漫居既有自己的官方商城，也在第三方電商平臺開店，同時(shí)也有龐大的線下實(shí)體店(直營+加盟)。整個(gè)酷漫居也在嘗試當(dāng)下最為時(shí)髦的生意模式：O2O。
楊濤稱酷漫居目前的整個(gè)銷售系統(tǒng)是“四位一體”：線上和線下同產(chǎn)品、同價(jià)格、同體驗(yàn)和同服務(wù)。線上不但承擔(dān)銷售任務(wù)，更重要的是低成本和高效地接觸到消費(fèi)者，甚至為他們提供定制服務(wù)，以及把他們引導(dǎo)到線下消費(fèi)。
但在實(shí)踐這個(gè)全新模式的同時(shí)，楊濤并沒有拒絕傳統(tǒng)家具制造經(jīng)驗(yàn)帶來的“紅利”，“今天很多傳統(tǒng)企業(yè)都在談自己的轉(zhuǎn)型升級，但其實(shí)傳統(tǒng)行業(yè)要革自己的命是不容易的，特別需要勇氣，但這個(gè)勇氣不意味著連經(jīng)驗(yàn)也要拋棄掉，比如要管理代工廠，你如果不懂家具行業(yè)，沒有在其中摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)也可能根本管不著，這也是為什么酷漫居敢用這種輕模式的原因，因?yàn)槲覀冏约涸染褪枪S”，楊濤對《21CBR》記者說。
在酷漫居的新模式中，互聯(lián)網(wǎng)不只是一個(gè)宣傳和銷售平臺，它甚至極大幫助了“定制”業(yè)務(wù)的成長。
定制在家具行業(yè)并不是個(gè)新鮮事物，比如尚品宅配就比較早地打出了定制家具的概念——在尚品看來，中國很多房屋建設(shè)的不標(biāo)準(zhǔn)和不規(guī)則讓家具定制化有發(fā)展的空間。楊濤卻認(rèn)為，在中國，很多家庭房的兒童房屋是比較標(biāo)準(zhǔn)的，因此家具本身的“硬件”可以做到標(biāo)準(zhǔn)化，這也更有利于節(jié)約成本、提升物流體系的效率。酷漫居所設(shè)想的定制類似“軟裝”，即結(jié)合孩子的性格、喜好，通過家具的顏色、圖案、風(fēng)格等的改變來實(shí)現(xiàn)量身定制。而這正是楊濤想要的，他不愿意把酷漫居看做一個(gè)單純的家具生產(chǎn)、銷售商，而是兒童家具的解決方案提供商。