【i天下網(wǎng)商注】楊濤認(rèn)為，未來一定是店網(wǎng)一體化、店網(wǎng)整合的商業(yè)模式，這才是中國家居行業(yè)零售通路的航道。
酷漫居副總裁蔣文龍
砍掉工廠，砸掉政府采購的“金飯碗”，不顧“妻離伙散”，用互聯(lián)網(wǎng)方式革了自己傳統(tǒng)辦公家具制造企業(yè)的命，從零開始打造以兒童動(dòng)漫作為賣點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)家具企業(yè)；將線下門店數(shù)量由300 家迅速縮減到80 家，再把整個(gè)公司的系統(tǒng)、物流配送、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)基因朝著互聯(lián)網(wǎng)公司的方向去打造，屢次經(jīng)歷瀕死體驗(yàn)；通過城市運(yùn)營體系重啟線下店，并擬在三年內(nèi)“占領(lǐng)”國內(nèi)所有地級市，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化的O2O 閉環(huán)……
近日，這個(gè)愛自我折騰與顛覆的兒童家居企業(yè)—— 酷漫居， 榮登美國著名商業(yè)雜志《Fast Company》發(fā)起的2014 中國最佳創(chuàng)新公司50(MIC50) 榜單。
兒童家具不是成人家具縮小版
2002 年，楊濤所創(chuàng)辦的“力盟家具”已經(jīng)占據(jù)廣東辦公家具的半壁江山，年銷售額達(dá)到8000 萬元，政府采購占總業(yè)務(wù)量的80％。可他發(fā)現(xiàn)，自己就讀的中山EMBA 進(jìn)修班的同學(xué)都在大談商業(yè)模式、品牌推廣、渠道建設(shè)等戰(zhàn)略問題，受到影響，他也開始思考習(xí)慣靠付出“關(guān)系成本”以獲取政府采購訂單的力盟家具接下來的路該如何走？作為制造業(yè)企業(yè)，力盟家具缺少終端渠道和品牌，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面也無法形成核心競爭力。這為楊濤埋下了轉(zhuǎn)型改革、自我顛覆的思想之因。
2008 年，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，楊濤發(fā)現(xiàn)，動(dòng)漫與家居的結(jié)合還是市場空白點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的兒童家具多以成人家具的“縮小版”和“色彩版”出現(xiàn)，基本沒有文化創(chuàng)意和內(nèi)涵，而在楊濤看來，兒童家具是剛性需求，一年有幾百億元的市場，且這個(gè)市場中沒有出現(xiàn)大公司或大品牌。楊濤打造一個(gè)以兒童動(dòng)漫作為賣點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)家具企業(yè)的思路逐漸成型。
于是，他砍掉了工廠，砸掉了政府采購的“金飯碗”，不顧妻子的決絕離去與合伙人的相繼離開，決定用互聯(lián)網(wǎng)的方式革掉自己傳統(tǒng)辦公家具制造企業(yè)的命。當(dāng)時(shí)他的商業(yè)邏輯就是將動(dòng)漫與兒童家居結(jié)合，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維方式進(jìn)行運(yùn)營，將標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合從而降低成本。在這個(gè)思路下，酷漫居應(yīng)運(yùn)而生。
發(fā)展初期，酷漫居試圖建立地面展示店，以最快的速度把兒童動(dòng)漫家居品類推向市場，但出于對現(xiàn)金流的迫切需求，當(dāng)時(shí)的酷漫居采用放開加盟來快速回籠資金。為了形成強(qiáng)大的品牌背書力量，酷漫居陸續(xù)拿下了迪士尼的全系列品牌形象授權(quán)和HelloKitty、哆啦A 夢、哈利?波特、超人、柯南、櫻桃小丸子、奧特曼、阿貍、孫悟空等著名動(dòng)漫形象的授權(quán)。
2010 年，經(jīng)營了兩年的酷漫居開始盈利，年收入達(dá)到近4000 萬元，凈利潤達(dá)到600 萬元。2011年線下門店數(shù)達(dá)到了300 多家，并獲得6000 萬元的A 輪風(fēng)投。
積木式可拆裝家具
獲得風(fēng)投的酷漫居開始把發(fā)展重點(diǎn)放在線上，楊濤當(dāng)時(shí)的分析是，將來年輕父母的消費(fèi)習(xí)慣一定是互聯(lián)網(wǎng)化的。然而，要把整個(gè)公司的系統(tǒng)、物流配送、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)基因朝著互聯(lián)網(wǎng)公司的方向去打造，必然與賴以生存的線下通路，即加盟商產(chǎn)生矛盾，很多加盟商認(rèn)為這樣侵蝕了他們的利潤。在做了大量的說服工作后，楊濤不得已將線下門店數(shù)量由300 家
迅速縮減到80 家。值得欣慰的是，發(fā)展線上的努力為其贏得B 輪1 億元的風(fēng)投。這筆資金為酷漫居打通線上線下一體化的O2O 閉環(huán)商業(yè)模式提供了充裕的“糧彈”。
2011 年4 月，酷漫居入駐淘寶商城。初期照搬線下彩板家居產(chǎn)品，且供應(yīng)鏈未健全，因此銷售情況并不理想，2011 年全年僅實(shí)現(xiàn)300 萬元的線上銷售收入，不足線下銷售的十分之一。而2011 年雙11期間，盡管酷漫居單日銷售額達(dá)到100 萬元，卻花費(fèi)了2 個(gè)月處理售后問題，線上運(yùn)營幾近崩潰。
此時(shí)，業(yè)內(nèi)認(rèn)為家具行業(yè)不適合做電子商務(wù)的聲音甚囂塵上。家具作為耐用消費(fèi)品，安裝、服務(wù)、物流、最后一公里等問題都是其互聯(lián)網(wǎng)化的幾大“碉堡”。
楊濤于是開始用心思考如何納入互聯(lián)網(wǎng)的概念，怎樣去解決互聯(lián)網(wǎng)通路上的幾個(gè)痛點(diǎn)。在整體結(jié)構(gòu)上，酷漫居找到了宜家這個(gè)參考對象。
首先是物流配送。酷漫居調(diào)整了產(chǎn)品形態(tài)，將大多數(shù)產(chǎn)品可拆裝化，它們像一個(gè)個(gè)“大積木”，采用大量可拆裝的板式結(jié)構(gòu)，并在運(yùn)輸過程中采用家電式的包裝。
其次在服務(wù)上。酷漫居不但希望把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)做到極致，更希望讓消費(fèi)者有強(qiáng)烈的參與感與互動(dòng)。酷漫居把家具做成一個(gè)大玩具，安裝人員和設(shè)計(jì)人員上門服務(wù)的著裝都被設(shè)計(jì)得很有喜感和動(dòng)漫感，安裝過程被設(shè)計(jì)成一個(gè)個(gè)親子游戲，父母跟孩子都可以參與，這樣基本轉(zhuǎn)化了互聯(lián)網(wǎng)帶來的所謂的不方便與網(wǎng)線兩端的陌生感。
最后，酷漫居布局了一個(gè)龐大的物流配送倉庫和IT 系統(tǒng)。
一系列改革進(jìn)行下來，成效很快出現(xiàn)，2013 年雙11，酷漫居銷售額達(dá)到2800 萬元，發(fā)貨只用了7天，退貨比例不到2‰。
一般電商企業(yè)都需要大量的倉儲(chǔ)，為滿足消費(fèi)者即時(shí)發(fā)貨的需求，酷漫居又做了另外一個(gè)創(chuàng)新。
網(wǎng)上酷漫居的所有系列產(chǎn)品都是設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)根據(jù)不同動(dòng)漫形象元素設(shè)計(jì)的整體動(dòng)漫兒童房方案，包括家具、家居、墻飾、窗飾、地毯、沙發(fā)等一系列的圖案。米奇系列也好，哈利?波特系列也好，Hello Kitty 系列也好，系列中變化的永遠(yuǎn)是床頭的圖案、衣柜門板的圖案。酷漫居的SKU 僅有十幾個(gè)，所有這些家具的框架、結(jié)構(gòu)、尺寸都是一樣的，家具的通用部件全部標(biāo)準(zhǔn)化，使得制造成本與庫存大幅度下降。
2012 年，酷漫居收入破億，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和線下銷售占比各半。而到了2013 年底，酷漫居銷售收入已近2 億元，其中70% 的收入來自天貓、京東、唯品會(huì)、1 號(hào)店和自建B2C 商城。線上破局初見曙光，而楊濤對線上線下一體化的思考一直沒有停止，這次他重新將目光轉(zhuǎn)向了傳統(tǒng)的線下。
深耕城市實(shí)現(xiàn)閉環(huán)
線上線下一體化是消費(fèi)者消費(fèi)決策路徑的自然演化。網(wǎng)絡(luò)概念會(huì)一步步滲入我們的實(shí)體世界，行業(yè)的邊界會(huì)逐步消融。
酷漫居在網(wǎng)上發(fā)力的時(shí)候，與賴以生存的線下通路即加盟商產(chǎn)生矛盾，楊濤不得不做出選擇。最極端的時(shí)候，酷漫居線下門店數(shù)量由300 家迅速縮減到80 家。不過為了提高經(jīng)銷商的毛利，酷漫居以上游制造商的出廠價(jià)為代理商提供家具，只通過加盟費(fèi)和管理服務(wù)費(fèi)的分賬來從代理商處獲得收入。而在收入分成中，經(jīng)銷商比例高于酷漫居總部。
酷漫居副總裁蔣文龍?jiān)诮邮堋短煜戮W(wǎng)商?經(jīng)理人》記者采訪時(shí)談及，在互聯(lián)網(wǎng)上賣家具，毛利率一樣不低，能達(dá)到30% ～ 40%。但是中國家具行業(yè)畸形暴利慣了，很多人的利潤觀念已經(jīng)不正常了。比如花了100 元從工廠批發(fā)出來的東西，標(biāo)價(jià)500 元，然后打個(gè)8 折銷售，還能掙300 元。因此如果讓加盟商拿30% ～ 40% 的利潤，他們大都寧愿賣別的東西。但他們沒想到的是，互聯(lián)網(wǎng)的思維恰恰是用適當(dāng)?shù)拿剩咽袌鲆?guī)模無邊界地放大。家具行業(yè)一定是“會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的傳統(tǒng)行業(yè)”之一，現(xiàn)在的暴利是不正常的。
2015 年，酷漫居將通過城市運(yùn)營體系重啟線下店，并擬在三年內(nèi)“占領(lǐng)”國內(nèi)所有地級市。而且通過長期摸索，酷漫居已經(jīng)打造出“五同”模式，即線上線下“同產(chǎn)品，同價(jià)格，同服務(wù)，同體驗(yàn)，同支付”。這“五同”需要產(chǎn)品、交易、營銷、價(jià)格等多類信息同步，需要大量的技術(shù)支持，更需要的是企業(yè)全系統(tǒng)和加盟商的協(xié)同支持。這里特別是要說的是，同體驗(yàn)并不是指線上線下同樣的服務(wù)體驗(yàn)，而是滿足消費(fèi)者貫穿線上線下的整體體驗(yàn)需求，這是很重要的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)思維，也是線上線下一體化改革方向的核心之一。
確實(shí)，大量的傳統(tǒng)線下零售店無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新經(jīng)營模式，這是全球性的問題。而在中國，這是代際生存思維的差異性問題。楊濤認(rèn)為，未來一定是店網(wǎng)一體化、店網(wǎng)整合的商業(yè)模式，這才是中國家居行業(yè)零售通路的航道。
蔣文龍對《天下網(wǎng)商?經(jīng)理人》記者說，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的核心之一是信息不對稱。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息壁壘被打破。消費(fèi)者在進(jìn)行消費(fèi)抉擇時(shí)，對于門店不是必須要去，而是想去就去。這是根本性的變化。在這個(gè)過程中，門店變成了終端，變成了服務(wù)、體驗(yàn)、互動(dòng)、銷售的綜合性據(jù)點(diǎn)。店鋪的經(jīng)營人員通過以往沒有的互聯(lián)網(wǎng)工具，獲得了前所未有的無限延伸的經(jīng)營空間，不是基于門店，而是基于用戶、社區(qū)與城市。而在這個(gè)過程中，酷漫居希望根據(jù)兒童的生長周期來提供不同的家居服務(wù)，例如：0 ～ 3 歲的嬰兒側(cè)重于家居用品，3 ～ 12 歲的孩子開始分房睡覺，需要布置一個(gè)房間；12 歲以后，則更加側(cè)重于個(gè)性化，除了家具，還可以出售包括地毯、窗簾、床上用品、床墊、擺設(shè)、掛畫、墻紙等家居用品的“一站式”整體解決方案。