楚天金報訊圖為：小肥羊創始人張鋼
昨天是小寒。
對于中國而言，小寒標志著開始進入一年中最寒冷的日子。在冬季，一口熱氣騰騰的羊肉火鍋，最是溫補不過。
羊年、羊肉、火鍋——這三個關鍵詞組合在一起，很容易讓人聯想到一個餐飲品牌：沒錯，就是小肥羊。
這個起于內蒙古包頭的品牌，不到十年就在香港掛牌上市，被譽為“中華火鍋第一股”。2012年2月，全球最大餐飲集團百勝以協議計劃的方式私有化小肥羊。
近四年，創始團隊各奔東西，而百勝接盤的小肥羊究竟發展怎樣，因為私有化而不為外界所知，不過，多名小肥羊內部及接近小肥羊的人士透露，由于內外部因素，這兩年客流量減少了。
不蘸小料涮羊肉
成立于1999年的小肥羊歷史不算悠久，之所以風行全國，很大程度上要歸功于獨有的不蘸小料配方。
這個秘方，其實是創始人張鋼從一位內蒙古人手中買來的。張鋼向來頭腦靈活，1964年生的他技校畢業后進入包鋼做燒結工，因難忍枯燥乏味，于24歲時下海，倒騰過服裝，做過通信、聲訊臺等生意。
一次，他聽說呼和浩特有個涮羊肉店很不錯，一改百年來涮羊肉必須蘸小料的吃法。他跑去品嘗，十分驚艷，當即和店老板商量提出入股合作，對方死活不肯。沒想到，店老板卻答應了張鋼隨后提出的“一次性買斷”方案。
此后整整一年，張鋼和家人天天在家調整配方，最終于1999年8月8日正式開業，張鋼與老友陳洪凱各占小肥羊60%和40%的股份。
“不蘸小料涮羊肉”，小肥羊的新鮮吃法很快傳遍包頭，這個30張桌子、50多名員工、400平方米的火鍋店一炮而紅。
股東多達47人
2000年4月起，小肥羊開始全國擴張。依靠特許加盟，小肥羊平均三天就開一家店，到2003年已有600多家店。但擴張過快的風險隨之而來，張鋼隨即力邀時任蒙牛副總裁孫先紅加入作為高管。
三次受邀后，孫先紅終于來到小肥羊，同行的還有當時蒙牛的財務投資總監盧文兵。這番考察讓兩人吃了定心丸。于是，張鋼將小肥羊5%股權給了孫先紅，每股作價一元。孫先紅又拿出2%給了盧文兵。隨后，原衡水駐京辦的張占海也進入小肥羊，成為副總裁。
到2005年12月，小肥羊的股東達到47人，而張鋼和創業拍檔陳洪凱的股份從100%稀釋到了40%。“我這人愛分享，有一家店，再大的股份也不多；有1000家店，再小的股份也不少。讓出股權，我就是想用這些人才的能力。”張鋼這番話充滿了地域特色，包頭乃至內蒙古的企業很依賴這種道義。
中華火鍋第一股
2004年，蒙牛在香港上市，張鋼坐不住了：同樣來自草原的食品企業，同樣成立于1999年，同樣的成長冠軍，小肥羊也該有舉措啊！
他給為蒙牛上市立下汗馬功勞的盧文兵打電話：“你入點股有什么意義呢，我要你人過來。”盧文兵頗為猶豫，蒙牛風頭正勁，自己雖是職業經理人，但也手握可觀期權。張鋼又拿出相當的股權獎勵給盧文兵：“小肥羊上市后價值也是無可估量的，蒙牛期權又怎能相提并論？”同時，他又給蒙牛創始人牛根生發去一封“要人”的信函。牛根生大氣放行，并對盧文兵表示：你隨時都可以回來。
2004年10月，盧文兵出任小肥羊常務副總裁，成為事實上的CEO。在張鋼的放權下，盧文兵對小肥羊做了大刀闊斧的改革。2004到2007年間，小肥羊運用“關、延、收、合”四字訣整頓加盟市場。截至2007年5月，小肥羊的連鎖店數量已由最高峰的721家減至326家（直營店105家、加盟店221家）。
2006年，小肥羊引入來自英國的風投3i和普凱基金共2500萬美元，成為中國首個引進風投的餐飲企業。
2008年6月12日，小肥羊在香港聯交所主板成功上市，成為“中華火鍋第一股”，規模和聲望達到中餐企業的頂峰。
“嫁入”百勝豪門
有趣的是，上市之初，張鋼聲稱要打造“中國的百勝（肯德基母公司）”，但最終卻決定將小肥羊控股權出讓給百勝。
當時，為了打造“中國的百勝”，風投3i挖來原肯德基香港公司行政總裁楊耀強，出任小肥羊獨立董事、首席運營官。楊耀強同樣獲得了張鋼給予的一部分股權激勵以及放權。
然而，一段時間后，張鋼否定了職業經理人團隊推行的百勝模式。不過，他雖然否定模式，卻看中了百勝。他希望百勝能夠持有小肥羊，這樣提振投資者信心，也能帶來更多更好的管理經驗。
2009年3月，百勝通過旗下投資公司收購3i和普凱持有的小肥羊13.92%股權，同時向小肥羊控股股東收購6.07%股權。
2011年5月3日，百勝宣布以總額近46億港元現金私有化小肥羊。2012年2月2日，小肥羊正式在香港聯交所退市，成為百勝餐飲集團旗下新品牌，與肯德基、必勝客等成為“同門兄弟”。
今
百勝整合不易
百勝接棒之后，小肥羊“跑”得如何？
帶著種種疑問，《第一財經日報》記者近日前往包頭探訪，發現在這個小肥羊的發祥地，反倒是“小尾羊”更多。小尾羊全稱為“內蒙古小尾羊牧業集團”，成立于2001年，曾與“各種羊”在小肥羊后頭追趕。
如今，小尾羊已后來居上，全國門店600多家，居于火鍋50強首位，在包頭有11家店；而小肥羊全國門店約為202家，包頭僅6家。
為何小肥羊被趕超？
百勝方面回應稱，“百勝收購小肥羊后啟動了品牌升級工作，并發布了小肥羊2.0版本全新品牌形象和運營標準，全面提升餐廳環境、菜品、服務質量”。對這幾年小肥羊門店數量變化以及整合效果，百勝方面并沒有做進一步的回復。2014年3月，時任百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾曾介紹，正式收購小肥羊后，百勝集中精力解決了小肥羊體系松散、缺乏標準化管理、繼續擴張瓶頸三大問題。“剛接手時，小肥羊近一半是加盟店，加盟商的自由度還是很大。”蘇敬軾介紹，為了減少風險，百勝原有系統與小肥羊對接，這個工作量非常大，要把小肥羊原有的物流配送、員工培訓、菜單等都整合起來并不容易，耗費了比較久的時間。
創始團隊散伙
而百勝一步步成為小肥羊主人的同時，也是小肥羊創始團隊頻頻套現的過程。“有錢了，但是團隊散伙了，打造一支優秀的團隊是何等不易啊！”一名同行高管為小肥羊3年零8個月的短暫資本之路感到可惜，在他看來，小肥羊當時完全有能力去整合內蒙古肉羊全產業鏈，但他們放棄了。
時至今日，業界對小肥羊創業團隊“急功近利”的質疑仍不斷，也在懷疑資本的價值。但曾見證小肥羊上市、退市并在百勝工作，直至2014年才離職的李奇（化名）認為，“餐飲連鎖行業及肉制品加工和養殖業，尤其是初創時期，沒有資本助推是很難有所作為的”。“收購后，小肥羊原創團隊散伙了，新進管理層對中餐的理解不及原有團隊深刻，整合效果不盡如人意。”一位中餐行業的研究專家分析稱，西餐的精髓是管理，中餐則有太多只可意會不可言傳的飲食文化，一些簡單的細節，比如紙巾是否收費，南北方消費者對調料的不同需求等等，老外是沒法深入領會的。
同行悶頭趕超
而小肥羊慢下來的這幾年，同行小伙伴已經爭先恐后跑遠。
成立于1994年的海底撈已在中國37個城市開設了135家直營餐廳。根據公開資料，海底撈截至2011年底的總資產為9.51億元，凈資產為7.25億元，2011年凈利潤為2.92億元。
成立于1998年的呷哺呷哺，從北京起步，截至2015年6月30日已有499家直營餐廳。2014年12月17日，呷哺呷哺在港交所上市，公司2015年上半年營收同比增長10%至11.21億元，利潤同比增長42.7%至1.18億元。
同樣發源于包頭的小尾羊則獲得內蒙古當地政府大力扶持，準備打造“中國第一羊”。小尾羊目前涵蓋肉羊養殖、食品加工、餐飲連鎖三大業務板塊，其中餐飲連鎖板塊已完成股改，準備在2016年2月申請掛牌新三板；養殖和食品加工板塊2016年開始進行股份制改造，2017年也準備登陸新三板。
小肥羊被百勝收購的這樁案例給業界太多商業啟發。“大家當時都覺得中式餐飲尤其是火鍋，需要通過收購和加盟等快捷方式來提高市占率，但現在來看并非那么簡單。”上述餐飲業人士進一步分析稱，其實百勝內部也在反思，對于接了這么一個“燙手山芋”，也很疲憊。
或許是吸取太多的經驗教訓，海底撈和呷哺呷哺都在官網上一再強調：目前公司所有門店全部為直營店，不接受任何加盟申請。
（綜合《第一財經日報》《京華時報》《包頭日報》《金陵晚報》《南方周末》報道）