邦地產記者 白亞靜

如果你買萬科的精裝修房，會發(fā)現，兩年前“毒地板風波”的主角——安信地板，仍然會鋪在你家里。不過，別擔心，萬科會繼續(xù)為安信地板的“合格”身份背書，憑的就是一紙“白皮書”。

本月初，萬科集團發(fā)布了2014年合格供應商名錄。邦地產發(fā)現，和去年首次發(fā)布的“2013年度合格供應商名錄”相比，雖然2014年的“A級供應商”數量比2013年的35家提升了9倍多——319家，但，曾從“毒地板風波”中成功生存下來的安信地板（安信偉光（上海）木材有限公司），這次依舊沒有進入萬科的“A級供應商”行列。

邦地產關注的是，萬科對建材商的管理標準是什么？這種分級管理的好處有哪些？對萬科的質量管理以及成本控制又有何幫助？

安信：“毒地板風波”無礙與萬科合作

2012年，安信地板與萬科一起卷入了一場“毒地板風波”，安信的品牌立即備受質疑，萬科也受到連累。但是，萬科最后并沒有按外界預想的那樣，對安信地板的供應商身份做切割處理。

當時，萬科總裁郁亮表示，“在72份國家權威機構的地板檢測中，只有一份有爭議，這表明安信已經是家優(yōu)秀的企業(yè)，經得起檢驗。”但經歷了“毒地板風波”之后，萬科開始每年一次向公眾發(fā)布年度合格供應商名錄，覆蓋總包、監(jiān)理、裝修總包、門窗、景觀、基礎工程、材料設備七大類供應商。

去年第一次公布合格供應商名單時，萬科仍然加上了安信地板的名字。

不過，在已公布的兩份萬科供應商“白皮書”中，安信地板都不是“A級供應商”，給其評級的主要是萬科總部。萬科方面表示，公司僅對A級供應商授予A級證書，其它級別均不頒發(fā)。

從2007年起，萬科建立并不斷修正《供應商管理細則》。目前，供應商管理主要分為過程評估、年度評估兩大部分，分別由項目經理部以及采購負責部門管理，在內部建立一個制衡機制。

一方面，分級處理供應商，使得萬科的標準化、模塊化的生產流程得到采購部門的支撐；另一方面，全年各個季度，萬科的一線公司都會通過公司采購管理平臺，對本項目在與供應商的合作過程中評估、打分。

萬科的評分機制，主要聚焦安全、質量、服務三大維度，一家供應商的年度評估成績，由“過程評估得分（70%）+年度評估得分（30%）”得出，然后根據得分在其分屬的供應商類別中進行排序。比如安信屬于材料設備類供應商。

沒進入“A級供應商”名單，安信地板方面很淡定，有關人士向邦地產記者表示，此次評級沒有影響，與萬科的合作仍正常進行。因為與“A級”相比，“B級”雖然沒有增加下年度合作業(yè)務規(guī)劃的獎勵，但也具備了下年度發(fā)展為萬科戰(zhàn)略供應商的資格。

安信地板還算幸運，維持了原級別，那些被降級的供應商，可能日子將不好過，甚至將產生負面效應。邦地產看到，在2014年的萬科供應商評級中，上海家樹建筑工程有限公司被降為B級。

萬科《招投標管理辦法》規(guī)定，A級供應商有優(yōu)先談判權、優(yōu)質優(yōu)價系數等獎勵政策。同時，萬科分公司在年初進行合作業(yè)務量規(guī)劃時，也會優(yōu)先考慮級別更高的供應商。

這就意味著，對級別下降的供應商而言，與萬科的合作會變少，議價能力也會變弱。

萬科：從游戲參與者變?yōu)橐?guī)則制定者

在傳統(tǒng)行業(yè)中，采購成本一般占到產品總成本的50%~70%，因而如果采購環(huán)節(jié)能節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%甚至更多。所以，采購環(huán)節(jié)管理的好壞，直接決定了企業(yè)的投資回報率。

但對于房企而言，采購又不能只盯價格，質量也很要命。萬科方面曾表示，空鼓、開裂、滲漏是質量投訴高發(fā)地，萬科要在2015年內解決這些問題。

4月15日，恒大地產更是推出“無理由退房”的營銷手段，這使得房企必須對質量有更高要求。

在第一次推出供應商“白名單”時，萬科內部曾擔心此舉會增加供應商的議價能力，進而導致優(yōu)質供應商流失。不過，目前這一情況并未發(fā)生，合格供應商的數量已從2013年的824家增加至2014年的1522家。

萬科方面表示，通過對供應商進行分級管理，能夠激勵供應商持續(xù)保持積極的合作態(tài)度。表現優(yōu)良的供應商，可通過分級提升其在各自行業(yè)的競爭力與影響力，也提高美譽度。同時，在萬科招標過程中，可以給予A級供應商相應的優(yōu)質優(yōu)價系數，作為對優(yōu)秀供應商的獎勵；對于表現一般的，會針對性地幫助其盡快提升質量與服務水平，促進其在下一年度做得更好。

萬科推出供應商“白皮書”后，公眾、其他房企、供應商都會盯著名單以及各家企業(yè)的級別變化。對供應商來說，這直接影響它與其他企業(yè)的合作以及產品定價，因而與萬科的合作，更為微妙。

“白皮書”的產生，在某種程度上，令萬科從游戲參與者晉級為游戲規(guī)則制定者，進而在質量與成本之間找到了一個巧妙的平衡方法。

產業(yè)化：房企與供應商能雙贏嗎？

要搭好一間住宅，所需產品甚多，這使得在房企傳統(tǒng)的采購流程中，大宗采購、集中供應幾乎不可能。

今年開始，萬達開始推進“交鑰匙工程”。王健林于4月15日在深圳稱，以往的工程先有預算，再弄決算，搞不好還要打官司，整個周期過長，無法滿足其正在快速推進的輕資產模式，因而萬達和幾個長期合作的設計單位設計了4個標準模塊，設計每平方米的定價，以后按照總平方米數付賬。

據悉，在這種方式下，總包單位將在真正意義上總包整個工程，萬達只負責監(jiān)督工程質量，不再自己尋找可進行外墻、內裝等工程的企業(yè)。

這一模式除了能提高效率，還可大幅降低成本，使供應商與萬達的收益均有增長。王健林稱，一方面，以前萬達需要派出60~70人管理一個項目，現在20人就足夠，不僅防控內部腐敗，還可降低人力成本；另一方面，以總平方米數計價，也使得總包單位的收入大幅提升。

2014年，萬科的住宅產業(yè)化產品已在總體開工量中占比68.8%。郁亮曾向邦地產記者表示，2015年，在住宅產業(yè)化產品中，多項指標將達到100%。這只會讓萬科加強產品化供應的要求。