【中國(guó)商網(wǎng)綜合報(bào)道】在經(jīng)歷了高層人事變化后，臺(tái)灣頂新集團(tuán)旗下的餐飲品牌德克士又有了最新的擴(kuò)張計(jì)劃。重塑菜單、升級(jí)店型、力推員工加盟、一線城市策略布點(diǎn)……這就是德克士的發(fā)展新戰(zhàn)略？

對(duì)于這個(gè)門店數(shù)量?jī)H次于肯德基、加盟店占90%、主要分布在二三線城市的西式快餐品牌來講，能否頂住經(jīng)濟(jì)下行帶來的市場(chǎng)壓力，讓加盟商賺到錢，無疑是決定德克士未來走向的關(guān)鍵。

年內(nèi)反攻一線城市

據(jù)報(bào)道，日前，頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群執(zhí)行長(zhǎng)蘇明瑞在接受媒體采訪時(shí)透露，目前德克士已經(jīng)開出了2300多家門店，而2016年，將計(jì)劃新開100~200家新店。“不管是二三線還是一線市場(chǎng)德克士都會(huì)開新店，對(duì)于一線市場(chǎng)我們專注的東西會(huì)在一些策略點(diǎn)，因?yàn)榈驴耸吭谝痪�市場(chǎng)相對(duì)兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（肯德基和麥當(dāng)勞）來說沒有太大優(yōu)勢(shì)。但是店數(shù)是一件事，其所代表的營(yíng)銷品牌是另外一件事，在一線市場(chǎng)我們會(huì)重點(diǎn)布局市中心和‘鐵公機(jī)’地區(qū)，這些點(diǎn)位對(duì)市場(chǎng)影響更大，是策略上的重點(diǎn)。”

據(jù)了解，蘇明瑞于2015年11月初履新臺(tái)灣頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群執(zhí)行長(zhǎng)一職，在此之前蘇明瑞的身份是永和大王中國(guó)總裁。目前頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)部擁有德克士、康師傅私房牛肉面、布列德等數(shù)個(gè)知名餐飲品牌，其中德克士是業(yè)務(wù)規(guī)模最大的一塊核心資產(chǎn)。

德克士一直以來的經(jīng)營(yíng)重心都放在二三線市場(chǎng)，由此與麥當(dāng)勞和肯德基進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。2015年，德克士在北、上、廣、深四個(gè)一線城市新增開店數(shù)20家，而四大一線城市多年下來的累積開店數(shù)量接近100家。

不過，受供應(yīng)商問題以及消費(fèi)市場(chǎng)的口味變化等因素的困擾，今年以來麥當(dāng)勞宣布關(guān)閉美國(guó)、中國(guó)和日本等地共700間業(yè)績(jī)不佳的門店。而肯德基的母公司百勝集團(tuán)目前也陷于中國(guó)區(qū)單獨(dú)資產(chǎn)拆分的調(diào)整期中，一些來自市場(chǎng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，這對(duì)于德克士或許會(huì)是一個(gè)有利于“跑馬圈地”的好時(shí)機(jī)。

蘇明瑞說：“從整體的大環(huán)境上看，現(xiàn)在餐飲一定有壓力，這是不可逃避的事實(shí)。五年前是爆發(fā)式的成長(zhǎng)，那個(gè)時(shí)期已經(jīng)過了。現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代變成了經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)代，慢慢走到創(chuàng)新的時(shí)代。”

新品計(jì)劃是德克士在今年計(jì)劃的一項(xiàng)重點(diǎn)，蘇明瑞說，今年德克士將推出10-12個(gè)新產(chǎn)品，在既有的產(chǎn)品上做精簡(jiǎn)或者有些新產(chǎn)品要符合消費(fèi)者的需求，新產(chǎn)品主要是米飯和漢堡等主食類。“基本菜單必須做到基礎(chǔ)，好吃、常吃的產(chǎn)品沒有必要每天都換，脆皮炸雞是我們的拳頭產(chǎn)品，經(jīng)典款可以20年不換，要持續(xù)在那里，問題是現(xiàn)在基本的菜單里面還有些產(chǎn)品不夠好。”

在蘇明瑞看來，年輕一代消費(fèi)者已經(jīng)改變，媒體投放策略也要做相應(yīng)調(diào)整。此外，引流固然重要，但會(huì)員保持更重要。據(jù)介紹，德克士正通過POS機(jī)和店長(zhǎng)App全面提升會(huì)員系統(tǒng)，用大數(shù)據(jù)方式更好地了解消費(fèi)者、服務(wù)消費(fèi)者。

靠什么吸引消費(fèi)者？

近兩年，受經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇影響，快餐業(yè)尤其是西式快餐業(yè)遭遇市場(chǎng)壓力是不爭(zhēng)的事實(shí)。對(duì)加盟店占90%的德克士來說，雖然品牌授權(quán)的輕模式令其受經(jīng)濟(jì)下行影響較少。但從另一角度看，只有幫助既有加盟店提升業(yè)績(jī)，讓加盟商賺到錢，才可能持續(xù)拓展加盟，德克士的未來才會(huì)有更好的發(fā)展。

在蘇明瑞看來，一個(gè)成功的加盟體系在于每個(gè)人都做好自己擅長(zhǎng)的事情。“德克士做好平臺(tái)，把產(chǎn)品開發(fā)好，POS機(jī)、店長(zhǎng)App等基礎(chǔ)建設(shè)做好；加盟伙伴發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢(shì)，做好區(qū)域發(fā)展；內(nèi)部員工則做好門店運(yùn)營(yíng)。每人都發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。”

為了提升單店業(yè)績(jī)，德克士于2014年底推出內(nèi)部員工加盟的創(chuàng)新舉措。“拿別人的薪水與自己的企業(yè)相比，驅(qū)動(dòng)力是完全不同的。讓員工當(dāng)家作主，效益、效能、服務(wù)都不同，成本管理更好，利潤(rùn)更高。”截至2015年底，德克士?jī)?nèi)部員工加盟店已發(fā)展接近100家。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，這些內(nèi)部加盟店與之前相比，業(yè)績(jī)普遍增長(zhǎng)10%-15%。

盡管德克士以2300家門店超越麥當(dāng)勞，成為僅次于肯德基、門店數(shù)量第二位的西式快餐品牌，但其中2200多家門店都位于二三線城市。長(zhǎng)期的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)讓德克士避開麥、肯鋒芒，在廣大中小城市快速成長(zhǎng)。不過，隨著近年來麥當(dāng)勞、肯德基等品牌在一線城市業(yè)績(jī)下滑，蟄伏已久的德克士似乎看到了反攻機(jī)會(huì)。

不過，德克士的反攻顯得小心翼翼。

蘇明瑞承認(rèn)，德克士在一線城市并無優(yōu)勢(shì)。加上2015年新增的20家門店，到今年一季度，德克士在北京、上海、廣州、深圳四個(gè)一線城市的門店數(shù)量加起來才接近100家。“一線城市我們會(huì)著重在一些策略點(diǎn)開店，比如俗稱的‘鐵公機(jī)’——火車站、公交樞紐、機(jī)場(chǎng)等。這些對(duì)消費(fèi)者影響比較大的點(diǎn)位，對(duì)品牌的建立和認(rèn)知有幫助。”

與此同時(shí)，現(xiàn)有舒食店的升級(jí)版——舒食plus，也將于今年二三季度率先在上海推出，逐步在一線城市推廣。更多現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做的美味，科技帶來的高效率，更加舒適的用餐體驗(yàn)，更多參與和分享等，將讓德克士舒食概念更加清晰。

“門店數(shù)只是一個(gè)參考。最終會(huì)回歸到門店業(yè)績(jī)、顧客滿意度等方面。我相信西式快餐市場(chǎng)夠大，不是零和游戲，大家共同做大市場(chǎng)。鞭策我們做得更好的永遠(yuǎn)是消費(fèi)者。”蘇明瑞說。（編輯：唐小糖）