企業(yè)家到最后，
就是與自己較勁，
不斷的顛覆、推翻獲得重生。
在傳統(tǒng)家裝創(chuàng)業(yè)22年的蔡明就是這樣一個(gè)人。他以壯士斷腕的毅力，砍斷了傳統(tǒng)家裝行業(yè)數(shù)十年來遵循的價(jià)值鏈條，將一個(gè)老牌的傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)力推進(jìn)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的語境中。
蔡明從來沒有“安分”過。
連續(xù)快速增長十多年后，2012年，博洛尼遭遇瓶頸。2013年，蔡明參加電視臺(tái)一檔大型真人秀節(jié)目，遇到了一幫互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新秀——58同城總裁姚勁波、汽車之家創(chuàng)始人李想、樂蜂網(wǎng)CEO李靜等，還有雷軍和馬云，深受震撼。
那時(shí)傳統(tǒng)家裝業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)的影響還未見端倪。但參加完節(jié)目回來的蔡明，全身創(chuàng)造細(xì)胞都被“互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)詞給觸發(fā)了。他本就是弄潮兒，永遠(yuǎn)汲汲于占領(lǐng)時(shí)代的風(fēng)口浪尖。雖然博洛尼大病未愈，但風(fēng)向變了，他要搶先轉(zhuǎn)舵。
你太貌美如花，我hold不住了
從2001年就開始與歐洲設(shè)計(jì)品牌合作的蔡明，每次受到新的啟發(fā)，“想明白了”，就會(huì)把大家召集起來，熱血沸騰地“洗腦”。這通常意味著一次產(chǎn)品的迭代與發(fā)展思路的改變。
博洛尼運(yùn)營副總裁陶齊平卻笑著告訴《中國新聞周刊》，他覺得，蔡明老想明白，就是老不明白。
2006年進(jìn)入博洛尼的陶齊平一直認(rèn)為，風(fēng)格穩(wěn)健的自己和蔡明是互補(bǔ)的一對(duì)。“你負(fù)責(zé)貌美如花，我就負(fù)責(zé)勤儉持家。”他如此形容兩人的關(guān)系。
在陶齊平眼里，蔡明更像是藝術(shù)家而不是企業(yè)家。他濃厚的藝術(shù)家氣質(zhì)吸引了一幫行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才。
博洛尼最開始是走高級(jí)定制、高毛利的路子。團(tuán)隊(duì)總是不計(jì)成本，制作出奪人眼球的前衛(wèi)產(chǎn)品。為了做到極致完美、追逐藝術(shù)化風(fēng)潮，在一段時(shí)期內(nèi)，博洛尼的門店每天都在破土動(dòng)工，追趕蔡總的最新思路。
10個(gè)經(jīng)銷商10個(gè)店，每個(gè)店都不一樣。一些經(jīng)銷商認(rèn)認(rèn)真真跑來北京學(xué)習(xí)，聽總公司講得熱血澎湃，剛學(xué)完回去，北京那邊又變了。
到2009年時(shí)，陶齊平發(fā)現(xiàn)自己和蔡明在企業(yè)管理方面的分歧越來越大，連他都解讀不出蔡明想要什么了。“如花太貌美了，我hold不住了。”于是，他選擇了離開。
想明白了
2012年，蔡明將博洛尼公司在北京取得成功的全屋家裝模式推廣到全國的戰(zhàn)略失敗了。博洛尼全年銷售額下滑40％。
風(fēng)雨飄搖的這一年，讓蔡明做出了一個(gè)重要的人生選擇：不再做藝術(shù)型的企業(yè)家，而是要做企業(yè)的藝術(shù)家。他決心放棄小而精的作坊式生產(chǎn)方式，重新打造可以量產(chǎn)推廣的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)模式。
于是，“負(fù)責(zé)勤儉持家”的陶齊平被蔡明請(qǐng)了回來。
離開3年，陶齊平發(fā)現(xiàn)行業(yè)改變非常大。博洛尼已經(jīng)失掉了營業(yè)額和利潤率最高的行業(yè)領(lǐng)軍位置，新興的家裝企業(yè)開始超越博洛尼。
原本傳統(tǒng)家裝都采取“低開高走”模式。“先把價(jià)給你報(bào)低，來了之后，就開始增項(xiàng)。這是家裝的黑洞。”蔡明說。由于信息不對(duì)稱，傳統(tǒng)家裝顧客滿意度非常低。
互聯(lián)網(wǎng)家裝的異軍突起，帶來了一種全新模式——按平方米報(bào)價(jià)。這給了蔡明很大的刺激。
不知道互聯(lián)網(wǎng)該怎么玩，蔡明就去找移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聊天。從2013年到2014年，蔡明一口氣投資了22個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，逐漸看清， 互聯(lián)網(wǎng)思維，歸根到底就是以用戶體驗(yàn)、產(chǎn)品本身為核心的思維。“想明白了”的他，帶著互聯(lián)網(wǎng)用外部管理內(nèi)部、用客戶口碑來影響流程的思路回來，給公司高層們“洗腦”。
重塑博洛尼
蔡明首先大刀闊斧地砍斷了整個(gè)家裝行業(yè)數(shù)十年來遵循的價(jià)值鏈條。利用互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式里去中間化的概念，博洛尼說服了代理商放棄利潤較薄的成品家具部分，將這一部分的價(jià)格直接降至出廠價(jià)。博洛尼自己則放棄施工隊(duì)與顧客之間的中介費(fèi)用，同時(shí)花巨資將原有的意大利設(shè)計(jì)方案模塊化、數(shù)據(jù)化，免費(fèi)提供給用戶，省掉設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的費(fèi)用。
蔡明意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)家裝，玩的就是標(biāo)準(zhǔn)化。應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)家裝的標(biāo)準(zhǔn)方案，博洛尼很快推出了“50宅計(jì)劃”——50套標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)格，150個(gè)標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)。
同時(shí)，蔡明又將焦點(diǎn)聚集到了對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的改造上。博洛尼學(xué)習(xí)Uber，設(shè)置了服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，不同的是博洛尼客戶端只設(shè)置了兩個(gè)鍵：“不通過”和“5星級(jí)通過”。只要用戶按“5星級(jí)通過”，工錢立刻通過移動(dòng)端到賬。
等硬著頭皮把客戶反映的問題都整改完，新的業(yè)務(wù)增長模式出現(xiàn)了：老客戶開始介紹新客戶。
從2014年到2015年，博洛尼的店面數(shù)量增長了一倍，訂單數(shù)量年增長30％以上，2015年的營業(yè)額突破了20億，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了北京市家裝企業(yè)第一名的寶座。
這次，連陶齊平都覺得，蔡明真的想明白了。