2016年2月，是小肥羊被百勝正式收歸旗下四周年。很多時候，人們可以猜到故事的開頭，卻無法猜對結(jié)尾。
▲小肥羊創(chuàng)始人張鋼。
以2012年為坐標(biāo)，前一個四年，小肥羊店面數(shù)量達到721家(這是這個至今無人超過的數(shù)字)，成為肯德基、必勝客的表兄弟;后一個四年，在百勝集團的經(jīng)營下，背靠大樹難乘涼，持續(xù)的關(guān)店，解除加盟商，導(dǎo)致小肥羊從頂峰逐漸滑落，店面只剩下200家左右。
1、坐標(biāo)2012：曾經(jīng)的火鍋第一股轉(zhuǎn)身
如果時鐘倒撥回四年前，張鋼也許不會做出將小肥羊嫁入百勝的決定。2012年2月，百勝餐飲集團出資46億元，以協(xié)議計劃方式成功收購小肥羊，以此為標(biāo)志，小肥羊這只從內(nèi)蒙古走出的火鍋大哥，成為世界最大餐飲集團旗下品牌。
回顧小肥羊的過去，其前身是包鋼工人張鋼于1999年的成立小肥羊飯店。像每個創(chuàng)業(yè)故事一樣，成功之后必然會去追尋故事主角最開始的腳步。在包頭關(guān)于小肥羊的興起有兩個不同版本：一是，張鋼自己研發(fā)了一個不醮小料吃火鍋的方法，于是和幾個兄弟一起開起了火鍋店，結(jié)果一發(fā)不可收拾;另外一個則是，張鋼和朋友聚餐，發(fā)現(xiàn)不醮小料的火鍋好吃而且方便推廣，于是花大價錢買下了火鍋底料配方，開始發(fā)展小肥羊火鍋。
在當(dāng)時，正是連鎖加盟這一商業(yè)形式在中國方興未艾的時期，雖然地處內(nèi)陸，張鋼和小伙伴們敏銳的抓住了這一潮流，采取連鎖加盟的方式，迅速在全國各地占領(lǐng)了市場。2001年7月完成了連鎖店整合以及股份制改革，誕生了內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司，2002年，小肥羊的營業(yè)額就達到25億元，一躍成為中國本土餐飲業(yè)的老大。
這一時期的小肥羊，算得上要風(fēng)得風(fēng)要雨得雨，2002年，當(dāng)時的蒙牛副總裁盧文兵到小肥羊考察，之后則被張鋼招致麾下?lián)沃鞴苌鲜泄ぷ鞯母笨偛谩?/p>
▲位于內(nèi)蒙古包頭市昆都侖區(qū)的小肥羊總部大樓。新華社記者李欣攝。
2004年，小肥羊以43.3億元的營業(yè)額名列全國餐飲企業(yè)百強第二，全國門店數(shù)量最高峰時達到721家。2006年6月小肥羊再下一城，首開國內(nèi)餐飲行業(yè)引進外資風(fēng)投的先河，引入3i和PraxCapital兩家私募基金共計2500萬美元投資。并于2008年6月12日登陸港交所主板，成為第一家在香港上市的國內(nèi)餐飲企業(yè)。
1999年，對于中國火鍋領(lǐng)域似乎有著某種魔力，這一年三月，因為珠寶生意不利，臺灣人賀光啟在北京西單明珠開辦了第一家呷哺呷哺餐廳;同樣是在這一年，起家于四川的海底撈在西安開辦了省外第一家門店，邁開了出川第一步。
2、瓶頸難破：成為肯德基表兄弟
在中國市場上，依靠著旗下品牌肯德基的攻無不克，百勝牢牢占據(jù)著最有實力餐飲集團的位置。遺憾之處在于，這種實力僅僅體現(xiàn)在西式快餐上，隨著中國大城市消費者健康意識的提高，油炸類快餐開始出現(xiàn)拐點，加之不斷出現(xiàn)的各種類似一只雞六個雞翅的謠言，百勝需要在中式飲食上展示自己的影響力。
2005年，百勝旗下中式快餐品牌東方既白在上海開立第一家店面，打響了進軍中式餐飲第一槍。然而，理想與現(xiàn)實總是有差距的，東方既白開店并不順利。吃下小肥羊，打造中國火鍋第一品牌成了新選擇。其實除了小肥羊，百勝也曾有意于別的標(biāo)的，但中途均因這樣、那樣的原因夭折。
▲百勝收購小肥羊過程。
2009年3月，百勝通過旗下投資公司購買了小肥羊20%股份。對此當(dāng)時有人用“以后可以在肯德基里吃火鍋了”來進行調(diào)侃。到了2012年2月，百勝以近46億港元現(xiàn)金完成對小肥羊的私有化，使其總持股量達93.2%，剩余6.8%股權(quán)則由小肥羊創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有。
必勝客、東方既白，在中國餐飲市場上，留著白胡子的肯德基爺爺有好幾個自家兄弟，而小肥羊則屬于那個買來的孩子，當(dāng)然需要按照大家庭的教育方式來管理。而火鍋，在中餐領(lǐng)域，無疑是最容易標(biāo)準(zhǔn)化的一個品類。
“成功收購小肥羊標(biāo)志著百勝集團在中國市場的發(fā)展又邁出重要一步。我們熱切期待將百勝集團在中國幾個品牌：肯德基、必勝客、必勝宅急送、東方既白和小肥羊，繼續(xù)做大做強，成為不同餐飲領(lǐng)域強而有力的領(lǐng)導(dǎo)者。”前百勝中國事業(yè)部CEO蘇敬軾當(dāng)年公開表示。
而對創(chuàng)始人張鋼來說，能將小肥羊發(fā)展成為上市公司就已經(jīng)“拼盡全力”了，在2011、2012年，小肥羊?qū)嶋H上已經(jīng)陷入發(fā)展瓶頸，如果沒有百勝接盤，小肥羊未必會一直好下去。
3、“大哥”變瘦：能否重振雄風(fēng)?
本土品牌在被國際巨頭收購之后會變?nèi)醯哪е洌谛》恃蛏砩贤瑯討?yīng)驗。
因為要進行更加規(guī)范化運營，小肥羊開始對加盟商進行清理，帶著綠色圓環(huán)和小羊標(biāo)識的火鍋店在市場上一家接一家的消失。頂峰時期，小肥羊在全國的店面數(shù)量曾一度沖到721家。在百勝收購小肥羊之前，僅就小肥羊的加盟店就近300家。如今，有消息顯示，小肥羊的店面總數(shù)量也就200家左右，其中直營店只有30家左右。
46億元將小肥羊收至麾下之后，百勝對小肥羊的投入并不少。尤其在對品牌升級、架構(gòu)調(diào)整、信息系統(tǒng)升級、財務(wù)系統(tǒng)升級投入了很多。
▲小肥羊的中央廚房自動洗菜流水線。新華社記者李欣攝。
火鍋這種飲食，有人簡單的定義為：吃的就是湯的味道，任你什么食材進去就去，都是那個味就出來了，食材本身的特性就失去了。而且辣的味道，再慢慢麻木你的味蕾。因此，要么讓消費者中意于你的產(chǎn)品，要么讓消費者能看到你的店，可小肥羊都沒做到。
此外，在新的火鍋品牌不斷興起的大背景下，就連海底撈都推出了四格、毛肚、牛油鍋等新產(chǎn)品，小肥羊卻沒什么創(chuàng)新之處。在小肥羊越來越標(biāo)準(zhǔn)的同時，也逐漸失去了其原有的個性。
相比于持續(xù)發(fā)力的呷哺呷哺和海底撈，小肥羊最大的不同是在于開設(shè)加盟店上。小肥羊依靠加盟方式快速跑馬圈地的時候，隱憂早已埋下。在百勝接手之前，小肥羊已經(jīng)開始著手解決加盟店不規(guī)范帶來的問題。收購小肥羊后，百勝集中精力將小肥羊體系松散、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理、繼續(xù)擴張瓶頸這三大問題。
但事后看，某種程度上，這些均無益于小肥羊的發(fā)展。火鍋市場上，小肥羊和海底撈先后擔(dān)當(dāng)過帶頭大哥的角色，只是現(xiàn)在，海底撈將店面開到了韓國和美國，小肥羊則變得越來越“瘦”，往日風(fēng)采不在。
百勝收購小肥羊之后做錯了什么?似乎沒有。標(biāo)準(zhǔn)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化食材、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)等，都是按照世界最牛餐飲集團百勝的規(guī)矩辦。如果一定要找出其答案，那也許是因為西式快餐的模式與中國傳統(tǒng)飲食之間的溝壑，無法用統(tǒng)一的管理方式來填平。至少，百勝旗下的另一個中式快餐品牌東方既白，十年時間僅開了不到20家店的事實可以驗證這一觀點。更多精彩內(nèi)容，請點擊
與此同時，行業(yè)里也有小肥羊或被其創(chuàng)始人張鋼收回的傳聞。2016，百勝要將百勝中國事業(yè)部分拆，其旗下的小肥羊勢必面臨一次新的“轉(zhuǎn)身”契機，至于是苦盡甘來還是繼續(xù)歷險，無人可知。