那些曾經(jīng)輝煌多年的傳統(tǒng)品牌為何頻頻走下神壇？高速成長的背后，掩蓋不住的是潛在的“模式之困”。

文/本刊記者?史亞娟

種種跡象表明，曾經(jīng)輝煌多年的“大眾鞋王”

，在“自救”的道路上越來越力不從心。

在2015年采取“關店、裁員、降價”等一系列措施后，達芙妮已深陷虧損困境。達芙妮國際控股有限公司（下稱“達芙妮”，股票代碼0210.HK）日前向投資者遞交“答卷”：達芙妮繼2015年全年同店銷售增長下滑18.5%后，2016年上半年持續(xù)虧損，核心品牌（“達芙妮”、“鞋柜”）同店銷售同比下滑11.7%。

值得玩味的是，達芙妮市值曾于2013年一度飆升至170億港元，短短三年又迅速跌至17億港元；與之相對應的，是其深信不疑的“自救之道”：2016年上半年銷售網(wǎng)點凈減少450家，累計關店總數(shù)已達5464家。

互聯(lián)網(wǎng)時代，一度成為傳統(tǒng)品牌獲利關鍵的“專賣店”，如今卻成了急于擺脫的包袱；深耕線上10年，卻依然無法擺脫電商盈利的窘境……諸多反差下，外界不禁質(zhì)疑——從穩(wěn)居高位到“斷腕自救”，達芙妮經(jīng)歷了怎樣的興衰變遷？大面積關閉門店，能否扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑頹勢？以達芙妮為鑒，傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型O2O的“正確姿勢”又是什么？

渠道變革：如何讓專賣店遍地開花？

達芙妮的前身，是1987年在臺灣做代工廠起家的永恩國際集團。1988年，創(chuàng)始人張文怡將工廠遷至福建莆田，生產(chǎn)重心隨之轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地，1990年“達芙妮”品牌誕生。

很快，達芙妮憑借適中的價格、時尚的設計，在內(nèi)地市場一炮而紅，1993年銷量巔峰期的市場占有率高達兩成，一度被視為國內(nèi)中小企業(yè)高速成長的典范。

但高速成長背后，卻掩蓋不住潛在的“模式之困”。

1999年，達芙妮遭遇第一次渠道危機。脫胎于鞋服市場早期“批發(fā)”生意，讓其嚴重依賴于加盟商渠道，但該模式有著明顯的弊端：競爭者不斷涌現(xiàn)，代理商往往選擇利潤空間最大的商品而背棄品牌商；代理商牢牢掌握銷售主導權(quán)，品牌商無法接觸終端客戶，信息不對稱又加劇了庫存風險。

從2000年開始，達芙妮開始進行整體變革，更換品牌標志、店面裝潢，建立自營專賣店，經(jīng)營范圍也由商場專柜轉(zhuǎn)向街邊店，且不同的專賣店各自定位，相互配合，一為確保新品銷售，二為清理庫存，快速盤活資金鏈。區(qū)別于1990年代同為代工起家的百麗女鞋，達芙妮有意避開中高端路線，用“大眾、流行、平價”差異點占領市場。

至2002年，以上全新渠道運營思路，幫助達芙妮順利打開了局面：在面向美國市場開展OEM業(yè)務之余，同時以每年內(nèi)地開設150家專賣店的速度全面擴張，并及時下沉至二三線城市，低線市場的超高占有率，也一度成為其最重要的利潤來源之一。不僅如此，同年達芙妮還拿下阿迪達斯經(jīng)典產(chǎn)品中國獨家經(jīng)銷權(quán)，2004年推出針對大眾市場的“鞋柜”品牌。

伴隨著“專賣店”連鎖經(jīng)營模式的成功，達芙妮2012年創(chuàng)下了凈利潤9.56億港元的最高紀錄，市值高達170億港元。而業(yè)績飆升也讓其存貨積壓問題開始變得棘手：同年銷售收入105.29億港元，存貨也攀升至23.69億港元，存貨周期上升至188天，這暗示著，盡管此時達芙妮仍有造血能力，但資金鏈已開始趨向緊張。

達芙妮意識到這一點，于2012年也開始策略性縮小加盟比例，“單方面不續(xù)約”政策致使其與加盟商關系日益緊張。

“加盟模式雖然充當了達芙妮拓展二三線市場的‘開路先鋒’，卻無利于隨后大規(guī)模‘圈地’擴張。”和君咨詢合伙人、零售研究中心負責人丁昀分析認為，達芙妮專賣店分為直營和加盟兩種，對比加盟，直營尤其是旗艦店形象展示，不僅可以彰顯品牌實力，還會因直面市場而讓企業(yè)及時了解消費者需求特點，進而提高經(jīng)營控制權(quán)，體現(xiàn)并執(zhí)行品牌個性化行銷理念。