看上去，事情挺糟糕了。
美國時間 12 月 1 日上午，一手打造了
）咖啡“帝國”的霍華德·
宣布將在 2017 年 4 月 3 日正式卸任星巴克 CEO。即使在隨后的發(fā)言中高度肯定了繼任者、現(xiàn)任 COO 凱文·約翰遜和整個高層管理團隊的能力，并且保證自己并不是從此離開星巴克，他還是沒能穩(wěn)定住大家的情緒。資本市場出現(xiàn)了一陣恐慌，星巴克盤后股價下跌 3.35%，蒸發(fā)了近 30 億美元的市值。
這不是星巴克在 2016 年面對的第一個壞消息了。今年前三季度，每當財報出街，低于分析師預期的成績都會引來資本市場的差評，這也使得前三季度的股價累計下跌了 13%，而第四季度也只是微弱上漲了 1.41%。投資者對于星巴克的期待遠不止現(xiàn)在這樣。
唯一值得欣慰的是利潤，憑借第四季度的表現(xiàn)，2016 財年成了它 24 年以來利潤率最高的一年，但它更大程度上是靠漲價換來的。今年 7 月，星巴克宣布將把部分飲品漲價 30 美分，這個沒有被大部分消費者在意的微弱漲價實則比去年 5-20 美分的漲價有所提升，而對于這個跨國大型公司來說，這已經(jīng)足夠給它帶來可觀的利潤提升了。
不過，追逐利潤舉動很快給它帶來了負面影響。今年 4 月，變更星享卡規(guī)直接引發(fā)了消費者的不滿。在美國生活了 6 年的金星級用戶劉天源“知道自己虧了”，他通常去星巴克消費現(xiàn)煮咖啡或者拿鐵，原本 12 次就可以兌換一杯免費飲料的慣例被打破了，如今他需要連續(xù) 18 次消費 3.65 美元的大杯拿鐵。社交網(wǎng)絡上的吐槽更加激烈。Twitter 網(wǎng)友@lakecountrydemocrat 表示，“這種行為并不是遵照消費者的意愿來的，（而星巴克在之前又屢次聲稱自己對消費者意見的關注），讓人憤怒。”
對于星巴克這樣一個一直強調關懷弱勢群體，有著國民品牌形象的公司來說，在利潤面前，它還是選擇站在了消費者的“對立面”。根據(jù)美國顧客滿意度指數(shù)模型（ACSI）2016 年的數(shù)據(jù)，星巴克在今年的分數(shù)為 75 分，在近 10 年里排倒數(shù)第二。
無論是投資者，還是消費者，星巴克在 2016 年都沒有討好。
理論上，這不能是舒爾茨的作風。在星巴克作為一家商業(yè)公司必須在二者中取舍的時候，作為職業(yè)經(jīng)理人的他，一般會選擇投資者。2014 年底發(fā)布的 5 年發(fā)展計劃，他還曾向投資者承諾，2019 年公司收入將達到 300 億美元，現(xiàn)在這個數(shù)字為 213 億美元，眼下同比 11% 的增速并不能讓它完成任務。
星巴克現(xiàn)在的窘境很容易讓人想起舒爾茨在 2000 年的那一次卸任。當時，舒爾茨已經(jīng)連續(xù)運營了公司 15 年，一年 13 個國家 2600 家門店為它帶來了 20 億美元的收入，而要是從 1992 年開始算起，這家咖啡公司的復合平均增長率達到了 49%，一躍成為了美國的咖啡巨頭。但要繼續(xù)獲得更大的市場，星巴克和舒爾茨都需要做出更大的努力。
當他后來出版的自傳《Onward》（中文譯名：一路向前）中，舒爾茨把自己稱為“準備迎接挑戰(zhàn)的勇士”。“我們相信星巴克的增長周期還在相當初級的階段，我們可以在海外擁有至少 20000 家門店。”舒爾茨在當時的聲明中說道。于是，不再涉及公司的日常運營的舒爾茨開始關注全球戰(zhàn)略性擴張——這是一個能夠幫助星巴克成為大型跨國公司，獲得新一輪增長，并且鞏固其在行業(yè)內主導地位的全新挑戰(zhàn)。
到了今年，星巴克在全球擁有了 2.5 萬多家門店，其中美國市場 1.3 萬家，中國超過 2300 家，加拿大 1400 多家......
值得一提的是，星巴克在著手推動全球化的時候也結合了本地經(jīng)驗，這讓它以一種友善的姿態(tài)討巧地接近了消費者。在去年的年終盤點中，我們分析了星巴克在全球四個代表市場的本地化舉措，以及它們所處的不同發(fā)展階段。
在美國這個相對成熟的市場，星巴克好幾年的策略重點都是提高單店收入，這也是它在財報“同店營收”一欄中一直領先的原因。它為此賣力推廣餐食，希望消費者能在店內消費更多，同時還有不斷更新它的 app，增強用戶粘性。去年，它在全球推廣了手機下單到店領取的預約制購買方式 Mobile Order&Pay，這個由技術所帶來的改變讓劉天源在內的不少消費者感到方便快捷，作為自稱是最早一批體驗這項服務的人，他很快習慣了這項服務。
但劉天源這樣的用戶卻是少數(shù)。截止到財年結束，真正使用使用 Mobile Order&Pay 的人數(shù)只占它全美消費總數(shù)的 6%，這項推廣了將近 2 年的服務幾乎沒激起什么水花。另外，曾被寄予厚望的餐食業(yè)務也發(fā)展不力，比如門店開賣主持人奧普拉最愛的 bagel 了、推出 8 美元的午飯?zhí)撞土耍糠珠T店還有 brunch。但即使星巴克后來在和公益組織合作將每天門店內剩余的食物捐出去中制造了一些噱頭，并且投資了意大利知名烘焙連鎖 Princi，人們還是不怎么為這個咖啡之外的品類買賬星巴克。因此，對比去年，2016 財年星巴克在美國的同店營收增長率有著回落的趨勢。
最終的解決辦法還是開店，在全球范圍內的大規(guī)模開店。
即便是在美國也一樣。在前 3 個季度的 171 家、132 家、194 家之后，第四季度的星巴克在美國市場的新開門店數(shù)為 307 家?guī)缀跏堑谝欢径鹊目偤停紤]到第四季度資本市場的小幅度回升反應，開店還是有效的。
而在除美國之外的新興市場亞洲、太平洋地區(qū)開店還是最主要的任務。在親自跑了一趟上海，會見了市委書記韓正，并且任命了中國區(qū) CEO 王靜瑛后，舒爾茨在中國市場提出了一個更大的開店計劃——未來 5 年，星巴克每年將在中國區(qū)開業(yè) 500 家以上的新店，從而保證 2021 年累計擁有 5000 家門店。
但星巴克現(xiàn)在面臨的市場，已經(jīng)比當年僅依靠拓展策略就能快速成長的時候復雜多了。在成熟市場，開店背后的紅利空間越來越小。在新興市場，國際地緣政治和本地市場經(jīng)濟情況也成為星巴克必須要思考的因素。歐洲市場甚至已經(jīng)為星巴克敲響了警鐘。在這個話語權不強的區(qū)域市場，星巴克雖然仍舊以每季度 70 家左右的速度開店，但這里的同店營收率已經(jīng)浮動在 1% 和 -1% 之間，幾乎要成為繼澳洲之后它的第二個潰敗的市場了。
與此同時，市場競爭也更加激烈了。
2008 年 1 月 7 日，《華爾街日報》在頭版刊登了
進軍咖啡界的消息，之后，這個由澳洲市場研發(fā)出的產(chǎn)品線開始掠奪星巴克的目標人群，還有包括 Burger King 收購的加拿大咖啡連鎖 Tim Hortons，收購了精品咖啡 Stumptown、Intelligentsia 的老派咖啡連鎖 Peet’s，它們都從不同的方向涌來對星巴克構成了或多或少的威脅。
這其中最顯著的可能是以甜甜圈為主打的品牌
（Dunkin’ Donuts），這個在全美擁有 7000 家門店，占據(jù) 16.1% 市場份額，并且在新英格蘭地區(qū)具有強烈話語權的品牌也在快速追趕星巴克。在今年夏天復制了星巴克去年推出的最成功的新品冷萃冰咖啡（cold brew）后，唐恩都樂也在不久前宣布將推出“精品茶”產(chǎn)品線，一方面是為了備受看好的美國茶飲市場，另一方面則是率先進入這個領域卻一直沒成氣候的星巴克旗下的茶瓦納 （Teavana）。
不光是產(chǎn)品，在數(shù)字化領域的領先優(yōu)勢看上去也將要被弱化了。對于星巴克來說，這個由舒爾茨向戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾學來的、命名為“綠色風貌”的數(shù)字化項目曾經(jīng)幫助星巴克換來了“最科技的餐飲公司”稱號。在 2015 年推出手機下單業(yè)務后，唐恩都樂也在一年后跟進了這個目前看來盡管還不那么有效的服務。
“唐恩都樂其實一直有效仿星巴克的習慣。”大西洋管理咨詢的分析師 John Gordon 說道。當星巴克費力地找到一個真正可行的創(chuàng)新點后，唐恩都樂可以很快復制。畢竟這個領域的競爭本身也沒有高門檻。
這在任何行業(yè)都普遍存在，競爭對手總是會參照行業(yè)領先者去跟進或者調整自己的市場策略。對于星巴克來說，競爭對手現(xiàn)在跟進的速度和能力都變快了，這導致了它所建立的創(chuàng)新優(yōu)勢很快被削弱。
與此同時，星巴克還遇到了一個更加嚴峻的問題是：它自己在創(chuàng)造力上也開始乏力了，或者說錯誤地估計了消費者的需求。
相比于去年推出后相繼被借鑒的冷萃冰咖啡，籌備已久并且重磅推出的茶飲產(chǎn)品茶瓦納 （Teavana） 顯得雞肋。目前生活在伊利諾伊州埃文斯頓市的李萍說自己“被（季節(jié)）新品嚇怕了”，但在夏天的時候嘗過一次茶瓦納。
她對在星巴克里喝一杯茶并不排斥，但她覺得“味道有點怪。我寧愿喝冰搖檸檬茶”。這個原本應該在中國市場更有空間的產(chǎn)品線也不給力。因為其在美國市場的敗退——年初，它在美國關閉了 4 家 Teavana Tea，茶瓦納保守地選擇了既有門店的形式進入中國市場，這或許造成了這個符合中產(chǎn)階級審美的產(chǎn)品也很難在中國市場有所突破。
10 月，星巴克又在北美地區(qū)推出了首款酒精飲料 Espresso Cloud IPA。作為啤酒愛好者的李萍發(fā)現(xiàn)廣告牌后隨手拍了一張，但一直沒有嘗試。“我還沒試……我覺得吧這個產(chǎn)品有點奇怪，因為是放在晚上的菜單上的，但是誰晚上喝啊……晚上就不用提神了，要 high 也去酒吧了。”這種在星巴克喝酒的違和感可能從星巴克推廣 Starbucks Evening 酒水服務就已經(jīng)開始了，但星巴克還在加大對這個品類的投入。
對于中國市場，星巴克還有一個讓人匪夷所思的的數(shù)字化策略。去年 11 月，它曾經(jīng)在天貓開設旗艦店，這里除了賣不支持綁定星享卡的星禮卡之外，還實現(xiàn)了一個原始的電子購物體驗——在天貓下單電子購物券后，可以在門店掃一掃二維碼兌換飲品。
在這里，它也無法像美國市場一樣直接用星享卡內存的金額消費，也沒有實現(xiàn)如今已經(jīng)非常普遍的微信支付和支付寶支付。想到星巴克一向都是所有新東西都先在美國市場試驗，之后再推向中國市場，倒也不難理解。但問題是，在手機支付已經(jīng)成為現(xiàn)在中國年輕人的生活方式，而中國的移動支付市場比美國還要更普遍的情況下，這種策略可能隱藏了隱患。
星巴克在這一年中，還遭遇了各種不大不小的風波。它們中的一些雖然是原本就存在的，但突然在一年內集中爆發(fā)還是引人深思。
在卸任發(fā)言中，舒爾茨說“我現(xiàn)在還是想全身心地投入在星巴克的事務中，并沒有進入公共事務領域的打算......至少這是我目前的想法”。相比于在這個特朗普剛剛勝選的當口轉型進軍政界的猜測，重新把星巴克帶回快速發(fā)展軌道上的任務也許更緊迫一些。
他稱將帶領一個小型團隊著手進行高級產(chǎn)品線的布局。其中最核心的就是 2014 年底在總部西雅圖首次亮相、今年又陸續(xù)公布了紐約、上海、東京開店計劃的 Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room。
“這個產(chǎn)品線會像 Air Jordan 之于 Nike，美國服裝品牌 Ralph Lauren 中的紫色商標產(chǎn)品線那樣。”舒爾茨說道。高端化確實是星巴克最近半年強調的主題，今年 8 月，它曾推出過每盎司 10 美元的 St.Helena 咖啡豆，噱頭是產(chǎn)自拿破侖流亡過的小島，售價和精品咖啡 Blue Bottle 曾經(jīng)推出的一支也門咖啡豆靠近。但 Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room 又不會僅僅意味著高端。
作為一個謹慎的職業(yè)經(jīng)理人，舒爾茨的卸任也并非是一時沖動，今年 8 月曾有過一個前情提要。那時，舒爾茨給全體員工寫過一封公開信，這封以 Dear partners 開頭的長文公布了將在 9 月 1 日進行的一系列人事調整，包括將原北美區(qū)的負責人 Cliff Burrows 任命為烘焙工廠店等高端線門店的負責人，而舒爾茨也在當時就表明自己將直接領導高端門店的設計和用戶體驗團隊。
而從調整到卸任，這背后可能又不僅是一條產(chǎn)品線了。《華爾街日報》將高端門店的策略稱為星巴克自“開拓海外市場”后的一大重大戰(zhàn)略轉向。舒爾茨稱它“代表著咖啡創(chuàng)新、門店設計和消費者體驗在未來的隱喻”，并且愿意親自出馬。
和全美門店全年平均 6% 的同店營收增長率相比，Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room 是它的 3 倍，達到了 24%，一個相當好看的數(shù)據(jù)。與此同時，星巴克也需要通過提升自己的門檻來拉大和競爭對手的差距。
如果把時間線拉得更長一些，星巴克的新一輪轉型又像是回到從前。在美國 Temple 大學歷史系教授 Bryant Simon 2009 年撰寫的《 Everthing but the coffee》中，他提到 1990 年代星巴克在美國的品牌意義還是一個輕度奢侈品，類似于 MINI Coupe 汽車和 Kate Spade 手袋。但到了 2008 年，他援引一份調研報告說，“許多人對于星巴克的認知和麥當勞已經(jīng)沒有什么兩樣了。”現(xiàn)在，劉天源覺得星巴克和唐恩都樂也很相似了。
在資本市場，一部分人對高端門店策略持保留態(tài)度。首先，他們懷疑是否有人會愿意把花在星巴克上的錢從 3 美元提升到 12 美元。其次，《華爾街日報》援引一些分析師的看法，“如果經(jīng)濟衰退嚴重，投資者會擔心假如星巴克每年花費 1 億美元來裝修光鮮亮麗的店鋪但只服務少數(shù)人，這肯定不是筆好生意。”
相比于 2000 年卸任前的心態(tài)，3 天前的舒爾茨也有一套類似的說辭：“辭職讓我更加自由，去做一些更擅長的事。”但它似乎不是個輕松的決定。
霍華德·舒爾茨（右）和 CEO 繼任者凱文·約翰遜（左）。圖片來自Starbucks Newsroom
如果真要類比，它可能更像是舒爾茨在自己重新?lián)?CEO 時寫下的那句話——“到 2008 年 3 月初，我再次經(jīng)營星巴克已經(jīng)不再是新聞了。公司外的人們——股東、分析師和記者——都在靜觀我們的變化，開始關注其他的東西，同時也等著看我們是否能扭轉局面。許多人都懷疑我們的能力。”
但這一次，星巴克要突破的是它自身的“天花板”，高端線會成為它的下一個增長引擎嗎？
一切都要難很多。