近一個(gè)月的時(shí)間里，董明珠可能面臨1990年入職
)以來(lái)壓力最大的時(shí)期之一。最新的壓力來(lái)自于“野蠻人”寶能系：前海人壽已增持
股份至4.13%，目前為第三大股東，逼近舉牌線。
此時(shí)，距前海人壽“換血”
集團(tuán)高管層的風(fēng)波尚不到半個(gè)月時(shí)間，
集團(tuán)前任董秘的那一句“我不得不辭”以及10名高管集體辭職得震蕩還未完全消散。
的中小股東們剛剛集體對(duì)董明珠的多元化說(shuō)“不”，董明珠的格力集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)剛遭替換，“野蠻人”寶能系前海人壽便前來(lái)叩門。
這很難不讓人產(chǎn)生聯(lián)想。從此前的“萬(wàn)寶之爭(zhēng)”，到上個(gè)月動(dòng)蕩的
，它們均是各自領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。良好的聲譽(yù)、傲人的業(yè)績(jī)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流以及分散的股權(quán)，讓它們成為資本市場(chǎng)上遭人覬覦的肥肉。
從1990年成為
的一名基層業(yè)務(wù)員至今，董明珠見證了這家企業(yè)一步步成為中國(guó)家電龍頭的歷史。從1994年
業(yè)務(wù)骨干集體辭職風(fēng)波，到2003年的“父子之爭(zhēng)”，直至2012年董明珠在中小股東支持下當(dāng)選董事并擔(dān)任董事長(zhǎng)，董明珠從未離場(chǎng)。
但同樣作為歷史見證者，甚至歷史的創(chuàng)造者，
創(chuàng)始人曾南，客觀上，他是資本博弈與權(quán)力爭(zhēng)奪中的失敗者。
從中小股東唱反調(diào)，到格力集團(tuán)董事長(zhǎng)換人，再到“寶能系”逼近舉牌線，每一起事件都可以被解讀為削弱董明珠對(duì)
的控制權(quán)的一個(gè)信號(hào)，這應(yīng)該已經(jīng)足夠引起董明珠的警惕，但比董明珠的未來(lái)更為重要的是，
進(jìn)擊與撤退
近幾年，家電行業(yè)逐漸觸及天花板，家電市場(chǎng)增速降低，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。去年，三大家電巨頭格力、美的、海爾的營(yíng)業(yè)收入全部出現(xiàn)下降。
這意味著國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)難以再像過(guò)去一樣每年都產(chǎn)生大量新的市場(chǎng)需求，曾經(jīng)的“分蛋糕”模式將向“搶蛋糕”模式轉(zhuǎn)變。而格力要回到2012年之前那樣，常年保持30%以上的年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率，在當(dāng)下已幾乎不可能。
距離
)，正將日本東芝的白色家電業(yè)務(wù)、
)“四大家族”德國(guó)庫(kù)卡以及意大利商用空調(diào)Clivet收入囊中，開展多元化戰(zhàn)略。“國(guó)際化”與“自動(dòng)化”是美的并購(gòu)的邏輯。
表示，美的將轉(zhuǎn)向全球化運(yùn)營(yíng)，在全球范圍內(nèi)配置和運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，除并購(gòu)東芝白色家電業(yè)務(wù)、德國(guó)庫(kù)卡以及意大利中央空調(diào)Clivet外，接下來(lái)還有可能有其他的并購(gòu)。
市場(chǎng)環(huán)境正好也給家電廠商提供了這樣的機(jī)會(huì)。當(dāng)下，正值日本電器企業(yè)集體撤退時(shí)期。過(guò)去幾年里，索尼、松下和夏普等日企，紛紛通過(guò)出售的方式剝離旗下的PC、電視、冰箱等業(yè)務(wù)與資產(chǎn)。上個(gè)月，索尼剛剛將生產(chǎn)相機(jī)模組的索尼電子華南有限公司(SEH)出售給深圳
曾經(jīng)，這些日本的電器品牌在中國(guó)市場(chǎng)上被消費(fèi)者視為品質(zhì)、高端的象征。“在白色家電在過(guò)去十余年中沒(méi)有重大的技術(shù)突破的情況下，則成本、渠道與品牌成為更為關(guān)鍵的因素。”羅蘭貝格高級(jí)合伙人任國(guó)強(qiáng)向
表示，在中國(guó)家電企業(yè)通過(guò)頻繁的價(jià)格戰(zhàn)拓展渠道、提升銷量的競(jìng)爭(zhēng)下，抱守著產(chǎn)品品質(zhì)至上經(jīng)營(yíng)理念的日企逐漸勢(shì)微。
如今，這些曾叱咤中國(guó)家電市場(chǎng)的日企們，已經(jīng)開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上游轉(zhuǎn)移，從C端走向B端。東芝正在進(jìn)行重組，轉(zhuǎn)向能源、半導(dǎo)體和基礎(chǔ)設(shè)施三大領(lǐng)域；松下則瞄準(zhǔn)航空電子、商用冷鏈與車載電池；日立從2007年開始剝離消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，停產(chǎn)PC、賣掉硬盤，并在2012年停產(chǎn)電視，轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施、能源開發(fā)與醫(yī)療等高門檻領(lǐng)域。
日企在家電與消費(fèi)電子業(yè)的大撤退，不論是被迫放棄，還是主動(dòng)為之，都是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自然結(jié)果。在新興市場(chǎng)中，日企在成本控制、渠道拓展、終端市場(chǎng)反應(yīng)上，都不敵中韓新興企業(yè)，而日企機(jī)構(gòu)臃腫、決策過(guò)慢，以及不愿降低品質(zhì)、提升銷量以爭(zhēng)奪市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念或是其深層次原因。
格力的航向
在中國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸成為領(lǐng)軍企業(yè)。從上世紀(jì)80年代起家，到家電行業(yè)的佼佼者，這一過(guò)程發(fā)生在
“朱董配”的時(shí)代。朱江洪是
的創(chuàng)始人，董明珠則從1994年開始擔(dān)任
的營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)，歷任銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副董事長(zhǎng)。朱江洪的務(wù)實(shí)、穩(wěn)健與研發(fā)能力，與董明珠進(jìn)取、果斷與經(jīng)營(yíng)能力相互搭配，朱主內(nèi)、董主外，二人的在中國(guó)家電業(yè)成為一段“佳話”。
直至2012年朱江洪退休的前一年(2011年)，
營(yíng)業(yè)總收入為835億元，同比增長(zhǎng)37.35%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為45億，同比增長(zhǎng)65.37%。但是，或許比業(yè)績(jī)更為重要的是，朱江洪在離任前，通過(guò)分散股權(quán)，客觀上替董明珠鋪好了一條繼任的后路。
2003年，格力集團(tuán)借著子公司
的品牌，生產(chǎn)著一些品質(zhì)并不高的生活電器產(chǎn)品，導(dǎo)致
與格力集團(tuán)因商標(biāo)使用權(quán)發(fā)生嚴(yán)重分歧，被稱為“父子之爭(zhēng)”，格力集團(tuán)甚至曾一度想將
出售給別的家電企業(yè)。但格力集團(tuán)及旗下公司
超過(guò)半數(shù)的股權(quán)，掌握
沖突最終在2006年以朱江洪擔(dān)任格力集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁和黨委書記而告一段落。隨即，在朱江洪的推動(dòng)下，
經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)6年的股權(quán)分置改革、吸納經(jīng)銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權(quán)激勵(lì)和增發(fā)。
到朱江洪卸任
董事長(zhǎng)的前幾個(gè)月(截至2012年6月底)，格力集團(tuán)與
股份已經(jīng)不超過(guò)20%。正是由于較為分散的股權(quán)，使得董明珠2012年在中小股東的支持下當(dāng)選
董事，并被推選為董事長(zhǎng)。
成也蕭何，敗也蕭何。短短4年后，董明珠多元化的宏圖被中小股東們否定，董明珠在股東大會(huì)上的憤怒，或許象征著董明珠與中小股東們之間分歧的產(chǎn)生。
分歧或來(lái)源于董明珠一手推動(dòng)、不被外界看好的多元化。從董明珠的多元化戰(zhàn)略中，不論是要賣出“一億臺(tái)”的手機(jī)，還是要做到“世界最好”的新能源車，前者競(jìng)爭(zhēng)激烈，后者投入巨大，并且都與
的主營(yíng)業(yè)務(wù)相差甚遠(yuǎn)。“海外有如此廣闊的市場(chǎng)，在印度、東南亞、中東甚至非洲，不去開辟，為何要去跨界造車呢？”羅蘭貝格高級(jí)合伙人任國(guó)強(qiáng)向
表示，中國(guó)的家電企業(yè)，雖然遭遇行業(yè)天花板的情況下，但中國(guó)家電企業(yè)缺乏走出國(guó)門的決心。
此番感想源于任國(guó)強(qiáng)的一個(gè)親身經(jīng)歷。他最近去印度出差，希望買一個(gè)電飯煲，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上要么是Made in China的印度品牌，要么是韓國(guó)品牌，唯獨(dú)缺乏中國(guó)品牌。任國(guó)強(qiáng)說(shuō)，論產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制和性價(jià)比，中國(guó)企業(yè)不輸于印度韓國(guó)。
此時(shí)，
所面對(duì)的，是一場(chǎng)關(guān)于這艘巨輪控制權(quán)的政治游戲。中小股東、格力集團(tuán)、寶能系與董明珠，當(dāng)這四股力量經(jīng)歷了碰撞、磨合過(guò)后，會(huì)形成一股怎樣的新的合力，這股力量都會(huì)將
疑問(wèn)背后，或許是董明珠的重重壓力，寶能系的蓄勢(shì)待發(fā)，中小股東的重新選擇與格力集團(tuán)的站隊(duì)立場(chǎng)。