雷士照明創(chuàng)辦人吳長江因挪用資金罪、職務(wù)侵占罪鋃鐺入獄，被判刑14年，一代梟雄沒落，讓人唏噓不已。

　　小巴先來回放一下吳的波折之路。

　　1998年，吳、胡永宏、杜剛合伙創(chuàng)辦雷士照明，分別持股45%、27.5%、27.5%。2002年，吳長江股權(quán)被稀釋，三分均持股份。

　　2006年，吳花了1.6億人民幣，收購胡永宏、杜剛所持股權(quán)，雷士照明開始姓“吳”。（萬萬沒想到這卻是個(gè)坑）

　　為了這1.6億，吳到處奔走，最終以稀釋自身股權(quán)為代價(jià)，先后引入財(cái)務(wù)投資者軟銀賽富、高盛和施耐德電氣。

　　沒想到的是，賽富和施耐德聯(lián)手策劃“逼宮大戲”，2012年，吳被罷免，軟銀賽富的閻焱出任董事長。

　　吳氣得牙癢癢，他腦洞大開，找到德豪潤達(dá)的王冬雷，簽署“秘密同盟”，王冬雷入股雷士照明擔(dān)任董事長，幫助自己奪回權(quán)利，并把“死對(duì)頭”閻焱趕出去。

　　三個(gè)男人的戰(zhàn)爭(zhēng)：左起（王冬雷、吳長江、閻焱）

　　看似高明，但入局后的王冬雷失去了對(duì)吳的信任，再次引發(fā)控制權(quán)風(fēng)波。

　　此處省略幾萬字的沖突描述，2014年吳再次被驅(qū)逐出親手創(chuàng)辦的公司。

　　接下去的事情，大家都知道了，吳鋃鐺入獄。這一次，他是真的出局了。

　　關(guān)于創(chuàng)始人與資本之間的博弈，似乎是一個(gè)永遠(yuǎn)沒有解的話題，小巴跑去問了幾位大頭，來看看他們是如何看待吳長江、雷士照明以及上市公司的股權(quán)之爭(zhēng)。

　　潘躍新公司治理專家上海思治管理咨詢有限公司首席合伙人

　　“缺乏公司治理意識(shí)，一步步造成悲劇”

　　吳長江作為草根大學(xué)生，跟隨中國制造的腳步成長，成就了上市公司，本來可以成為楷模，卻因不懂、不講公司治理而鋃鐺入獄，實(shí)在可惜。

　　把公眾公司當(dāng)作個(gè)人公司，這是他的悲劇所在。細(xì)細(xì)分析，他的悲劇是一步步造成的。

　　①在公司還未上市前，吸收資金太多，稀釋股權(quán)太快，埋下禍根。

　　②公司發(fā)展速度和用錢應(yīng)匹配，吳長江沒有協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致財(cái)務(wù)投資人成為第一大股東，自己的實(shí)際控制權(quán)薄弱。不過，只要他維護(hù)好與投資人之間的關(guān)系就能平衡。但他不講公司治理規(guī)則，又不講契約精神，最終失去投資人的幫助，在2012年遭遇大權(quán)旁落。經(jīng)過沖突后，閻焱還是妥協(xié)了，吳長江重回原位。

　　③意識(shí)到危機(jī)的吳長江渴望強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，找到了德豪潤達(dá)董事長王冬雷，兩個(gè)年齡、學(xué)歷、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)甚至連形象都相仿的男人，當(dāng)年肯定一見如故。

　　但他犯了錯(cuò)誤，引進(jìn)同樣背景的戰(zhàn)略投資人特別忌諱。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)略投資人的對(duì)抗性和控制性比財(cái)務(wù)投資人更強(qiáng)。

　　這之后，他又做了一件特別缺乏常識(shí)的事，把自己在雷士照明的股權(quán)和德豪潤達(dá)的股權(quán)進(jìn)行互換，換完之后他成為兩個(gè)上市公司的第二大股東，第一大股東都是王冬雷。當(dāng)時(shí)雙方應(yīng)該約定管理好各自的公司，以為這樣就能達(dá)到相互的平衡和默契。

　　既然成了二股東，吳長江就應(yīng)該臣服于大股東，但他心不甘情不愿，于是雙方在經(jīng)營過程中發(fā)生了重大沖突，到了劍拔弩張、棍棒相加的地步，并且相互提出刑事控告，最終吳長江被警方刑拘。

　　④最終讓他陷于牢獄的，是吳長江未經(jīng)股東會(huì)同意，擅自為自己大廈的銀行貸款做擔(dān)保，造成上市公司利益損失，這是公司治理中的大忌。

　　另外，公司控制權(quán)太重要了，王石這么厲害卻在控制權(quán)問題上搖搖欲墜，董明珠那么牛，也是在行政干預(yù)下才免于危險(xiǎn)，南玻的創(chuàng)始人一路打拼最后喪失了控制權(quán)。吳長江事件給企業(yè)家的警醒是，不按照公司治理的要求來治理企業(yè)，輕則影響公司的發(fā)展，重則丟掉企業(yè)的江山，甚至鋃鐺入獄。

　　“對(duì)規(guī)則的漠視讓吳長江走到今天”

　　吳長江經(jīng)過多年打拼，創(chuàng)立了一個(gè)優(yōu)秀品牌，誕生了一家上市公司，獲得了一份人生成就，也可能養(yǎng)成了一種行為習(xí)慣，認(rèn)為自己創(chuàng)辦的公司就是自己的，相對(duì)忽略了其他股東的利益。更嚴(yán)重的是，他用上市公司作擔(dān)保，為自己實(shí)際掌控的公司謀求銀行貸款，最終因自己公司出了問題，連累了上市公司，導(dǎo)致上市公司損失5個(gè)億。

　　他還通過一些方法資助小兄弟做生意，給自己和太太建立小金庫，這類行為在雷士照明上市前估計(jì)已經(jīng)存在，上市后依然存在，說明他有慣性思維，把公司當(dāng)成自己家的，比較隨心。

　　當(dāng)然，這也揭示一個(gè)問題，上述行為特別是用上市公司對(duì)外擔(dān)保的行為，這么大的財(cái)務(wù)動(dòng)作，上市公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、監(jiān)事及審計(jì)委員會(huì)都沒能識(shí)別？還是沒能阻止？還是沒能及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)？

　　這都說明公司的治理結(jié)構(gòu)出了問題，沒能發(fā)揮有效的作用，也說明投資人及其他股東對(duì)吳長江過于信賴，沒有從公司規(guī)則和監(jiān)督層面給他足夠的約束。

　　吳長江為什么會(huì)走到今天？那是因?yàn)閷?duì)規(guī)則的漠視，進(jìn)而形成了習(xí)慣。而他這種現(xiàn)象在上市公司中，是極個(gè)別的，還是不少的？

　　吳長江確實(shí)是公司創(chuàng)始人沒錯(cuò)，但從上市公司的角度也是高級(jí)經(jīng)理人，應(yīng)該擁有為其他股東服務(wù)的意識(shí)，更應(yīng)遵守規(guī)則。不過這說起來容易，做起來太難，因?yàn)樵谖覀冞@個(gè)土壤中，中庸之道、差不多的思維、重人情的現(xiàn)象比較普遍，而缺乏對(duì)規(guī)則的尊重，缺乏對(duì)規(guī)則的堅(jiān)守。

　　吳長江曾經(jīng)兩次被趕出董事會(huì)，又兩次被接回來，這是為什么？因?yàn)榻?jīng)銷商對(duì)他存有感情，感恩于吳長江打下的一片天，希望他和公司都不要出事。從這個(gè)側(cè)面發(fā)現(xiàn)，不明真相的義氣或鬧事，反而于事無補(bǔ)，也是一定程度地害了吳長江。

　　令人注意的是，雷士照明投資方之一的軟銀賽富合伙人閻焱，在投資圈中比較年長，經(jīng)驗(yàn)老道，原則性強(qiáng)，敢于直言，受人尊重。

　　在這個(gè)事件中，我認(rèn)為作為資本方的閻焱，也不想讓事情走到這一步，那也是被情形所逼，他做得沒錯(cuò)，他必須保護(hù)股東，當(dāng)然也含有基金LP的利益。

　　“用制度來約束人性”

　　創(chuàng)始人可能是一個(gè)創(chuàng)意不斷的創(chuàng)新天才，也可能是坑害合伙人的混蛋。兩者甚至常常奇妙地結(jié)合在一個(gè)人身上。比如：史蒂夫·喬布斯隱瞞事實(shí)，將1000美元的設(shè)計(jì)費(fèi)謊稱為600美元，“私吞”了本應(yīng)與合伙人史蒂夫·沃茲尼亞克平分的另外400美元；Facebook創(chuàng)業(yè)之初，馬克·扎克伯格用稀釋股權(quán)的方式，將理念沖突的聯(lián)合創(chuàng)始人愛德華·薩瓦林驅(qū)逐出局。

　　在公司發(fā)展的不同階段，創(chuàng)始人對(duì)公司的影響程度不同。明智的做法是，承認(rèn)創(chuàng)始人的局限性和不完美，但并不因噎廢食，而是利用制度對(duì)沖人性的弱點(diǎn)，發(fā)揮其最大優(yōu)勢(shì)。

　　因此，彼得·德魯克所說的“管理人員的管理”尤為必要：“一個(gè)企業(yè)必須有一種制約機(jī)制……既需要一個(gè)全面領(lǐng)導(dǎo)和最終決策的機(jī)構(gòu)，也需要一個(gè)全面檢測(cè)和評(píng)估的機(jī)構(gòu)”。

　　在利益導(dǎo)向的商業(yè)世界中，人性是靠不住的，好的制度允許人犯錯(cuò)，同時(shí)提供了修正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。

　　通過上市轉(zhuǎn)變公司屬性，借助投資者、媒體和公眾的監(jiān)督，完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有助于避免擺脫創(chuàng)始人“一言堂”的管理模式，為創(chuàng)業(yè)公司走向持續(xù)成功創(chuàng)造可能性。

　　從這個(gè)意義上講，雷士照明內(nèi)亂不斷的禍根，并不在于吳長江個(gè)人，而是由于長期野蠻生長養(yǎng)成的江湖做派，與現(xiàn)代企業(yè)管理制度的沖突，而這也恰恰是中國企業(yè)家走向成熟的必經(jīng)階段。

　　問題是，在現(xiàn)階段，中國企業(yè)如何最大程度規(guī)避“人治風(fēng)險(xiǎn)”，對(duì)沖創(chuàng)始人個(gè)人性格中的陰暗面？一個(gè)可能是，利用法律制度、提升犯錯(cuò)成本，引起人們對(duì)制度的敬畏之心。

　　正如一位企業(yè)家曾向我傾吐他的“識(shí)人、用人之道”：“這個(gè)世上沒有絕對(duì)的好人，也沒有絕對(duì)的壞人，只有籌碼的大小；只要籌碼足夠大，好人可以變壞，壞人也可以變好”。（吳.曉.波.頻.道）