如今的市場(chǎng)，要么讓消費(fèi)者中意于你的產(chǎn)品，要么讓消費(fèi)者能看到你的店，可小肥羊都沒(méi)做到。現(xiàn)在，小肥羊已被當(dāng)年的小伙伴們甩出了幾條街。且不看其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)，僅就小肥羊自身的比較，就足以讓人唏噓。
小肥羊的江湖地位每況愈下的原因?qū)嶋H上涉及的層面很廣。產(chǎn)品、品牌、服務(wù)等，方方面面。而外資收購(gòu)本土品牌后的運(yùn)營(yíng)模式也會(huì)有變化，很多本土品牌的優(yōu)勢(shì)會(huì)在收購(gòu)后變?nèi)酰@些綜合在一起才會(huì)影響到市場(chǎng)占有。
眾說(shuō)紛紜也好，一錘定音也罷，但當(dāng)一家企業(yè)失去了敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，喪失了自身的文化價(jià)值，忽視了消費(fèi)者需求變化時(shí)，逐漸被消費(fèi)者拋棄在所難免。
“小肥羊?qū)τ诎賱賮?lái)講是一個(gè)很大的嘗試，怎么樣讓百勝能夠跳出必勝客、肯德基這幾個(gè)品牌，百勝有沒(méi)有機(jī)會(huì)成為一個(gè)平臺(tái)公司？有沒(méi)有可能把‘不是我們自己打造的品牌’做成平臺(tái)，還能夠支持它的發(fā)展？”在近日召開(kāi)的第15屆中國(guó)餐飲業(yè)連鎖發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)上，剛剛從百勝中國(guó)事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官位置上退休的蘇敬軾表示，百勝在小肥羊上面“交了學(xué)費(fèi)”。而他曾經(jīng)帶領(lǐng)肯德基在中國(guó)從4家店一路擴(kuò)張至超過(guò)4000家店，領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)為百勝全球貢獻(xiàn)了一半以上的利潤(rùn)。
2016年2月，是小肥羊被百勝正式收歸旗下四周年。小肥羊曾經(jīng)是名符其實(shí)的中華火鍋第一股、曾經(jīng)的本土餐飲老大。回看曾雄霸本土餐飲老大多年的小肥羊的發(fā)展歷程，對(duì)于身處競(jìng)爭(zhēng)慘烈、群魔亂舞、機(jī)遇兇險(xiǎn)并存的餐飲人，也許有著非常大的借鑒價(jià)值。
一直以來(lái)，小肥羊的發(fā)展歷程如同教科書一般，被寫進(jìn)各種商學(xué)院的案例中。
1999年8月8日，小肥羊在內(nèi)蒙古包頭市開(kāi)了第一家面積300平方米的火鍋店。此后，小肥羊攜加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，5年后成本土餐飲領(lǐng)軍品牌，7年后引入外資風(fēng)投，9年后在港股上市，13年后全球餐飲巨頭接盤。
然而，曾一度風(fēng)光無(wú)限的“中華火鍋第一股”，現(xiàn)在去哪了？這些變化背后，到底發(fā)生了些什么？
瘋狂圈地三天新開(kāi)一家店
自第一家省級(jí)加盟商于2001年在河北市場(chǎng)被授權(quán)，小肥羊以此為基點(diǎn)，開(kāi)始了連鎖加盟擴(kuò)張之路。不久，為了加快跑馬圈地速度，小肥羊一方面降低加盟門檻，另一方面授權(quán)省級(jí)加盟商發(fā)展區(qū)域加盟。兩大策略，讓小肥羊瘋狂奔跑起來(lái)，三天新開(kāi)一家加盟店的速度令人瞠目結(jié)舌。兩年后，小肥羊加盟店已高達(dá)721家。
2004年，如日中天的小肥羊?qū)崿F(xiàn)了43.3億元的營(yíng)業(yè)額，名列全國(guó)餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)第二。也正是這一年，小肥羊開(kāi)始調(diào)整加盟戰(zhàn)略，在店面拓展上進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，開(kāi)店速度減緩。即使如此，到2005年底，小肥羊的終端門店已達(dá)716家，其中直營(yíng)店80家左右。
加盟模式讓小肥羊僅用短短三四年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了全國(guó)覆蓋，建立了品牌的全國(guó)知名度。
戰(zhàn)略收縮“血洗”加盟商
瘋狂的規(guī)模躍進(jìn)，失控成為必然。
未能在快速發(fā)展過(guò)程中建立標(biāo)準(zhǔn)化體系的小肥羊，與加盟店的關(guān)系松散，缺乏必要的控制力。問(wèn)題累積，最終集中爆發(fā)，致使加盟店在品牌、菜品、品質(zhì)、財(cái)務(wù)等眾多層面失控，消費(fèi)者終端體驗(yàn)變差。
為向更高層次發(fā)展，2006年7月，小肥羊引入英國(guó)3i集團(tuán)與普凱投資基金（praxcapital）兩家私募基金2500萬(wàn)美元的注資，為餐飲業(yè)吸引國(guó)際資本開(kāi)了先河，上市成為小肥羊當(dāng)時(shí)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。
有了資本推動(dòng)，小肥羊痛下決心進(jìn)行了一場(chǎng)大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮式調(diào)整：經(jīng)營(yíng)不善的加盟店，只要合同到期，堅(jiān)決不再授予經(jīng)營(yíng)權(quán)；加強(qiáng)與優(yōu)質(zhì)加盟店的合作，通過(guò)控股、參股等形式進(jìn)行大規(guī)模的收編；收回省級(jí)代理權(quán)，直接管理區(qū)域加盟商旗下的加盟店。
“關(guān)、延、收、合”等“血洗”加盟商策略成果顯著：2007年，小肥羊店規(guī)模從700多家降至300多家，其中直營(yíng)店105家，加盟店221家。大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮，一方面淘汰了400多家經(jīng)營(yíng)不善的店面，另一方面加強(qiáng)了店面管理，提升了服務(wù)水平，最終年?duì)I業(yè)額并未受影響。
2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)在境外上市的品牌餐飲企業(yè)。