一直以來，小肥羊的發(fā)展歷程如同教科書一般，被寫進各種商學院的案例中。然而，曾一度風光無限的“中華火鍋第一股”，現(xiàn)在去哪了?這些變化背后，到底發(fā)生了些什么?

　　巴奴看似不經(jīng)意卻緊緊傍

底撈，海底撈看似不聲不響卻欲以10元毛肚悄然 “割喉”巴奴。

　　當火鍋界老二與老大貌似互不相干，背地里卻殺招頻出時，你還記得那個曾經(jīng)火遍中國的小肥羊嗎?

　　它，是名符其實的中華火鍋第一股、曾經(jīng)的本土餐飲老大!

　　從小肥羊到俏江南，再到大娘水餃，以及那些曾傍上資本翅膀的本土快消、日化知名品牌，他們現(xiàn)在都飛哪了……

　　雖然，這也許并不是收購方的本來意圖，但殷鑒不遠。

　　回看曾雄霸本土餐飲老大多年的小肥羊的發(fā)展歷程，對于身處競爭慘烈、群魔亂舞、機遇兇險并存的餐飲人，也許有著非常巨大的價值……

　　一直以來，小肥羊的發(fā)展歷程如同教科書一般，被寫進各種商學院的案例中。

　　1999年8月8日，小肥羊在

包頭市開了第一家面積300平方米的火鍋店。

　　此后，小肥羊攜加盟

瘋狂跑馬圈地，5年后成本土餐飲領(lǐng)軍品牌，7年后引入外資風投，9年后在港股上市，13年后全球餐飲巨頭接盤……

　　然而，曾一度風光無限的“中華火鍋第一股”，現(xiàn)在去哪了?這些變化背后，到底發(fā)生了些什么?

　　品牌之戰(zhàn)——“瘋狂”跑馬圈地

　　自第一家省級加盟商于2001年在

市場被授權(quán)，小肥羊以此為基點，開始了連鎖加盟擴張之路。

　　不久，為了加快跑馬圈地速度，小肥羊一方面降低加盟門檻，另一方面授權(quán)省級加盟商發(fā)展區(qū)域加盟。

　　兩大策略，讓小肥羊瘋狂奔跑起來，三天新開一家加盟店的速度令人瞠目結(jié)舌。

　　兩年后，小肥羊加盟店已高達721家。

　　2004年，如日中天的小肥羊?qū)崿F(xiàn)了43.3億元的營業(yè)額，名列全國餐飲企業(yè)百強第二。也正是這一年，小肥羊開始調(diào)整加盟戰(zhàn)略，在店面拓展上進行戰(zhàn)略收縮，開店速度減緩。

　　即使如此，到2005年底，小肥羊的終端門店已達716家，其中直營店80家左右。

　　加盟模式讓小肥羊僅用短短三四年時間，就實現(xiàn)了全國覆蓋，建立了品牌的全國知名度。

　　上市之路——“血洗”加盟商

　　瘋狂的規(guī)模躍進，失控成為必然。

　　未能在快速發(fā)展過程中建立標準化體系的小肥羊，與加盟店的關(guān)系松散，缺乏必要的控制力。

　　問題累積，最終集中爆發(fā)，致使加盟店在品牌、菜品、品質(zhì)、財務等眾多層面失控，消費者終端體驗變差。

　　為向更高層次發(fā)展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital兩家私募基金2500萬美元的注資，為餐飲業(yè)吸引國際資本開了先河，上市成為小肥羊當時新的戰(zhàn)略目標。

　　有了資本推動，小肥羊痛下決心進行了一場大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮式調(diào)整：經(jīng)營不善的加盟店，只要合同到期，堅決不再授予經(jīng)營權(quán);加強與優(yōu)質(zhì)加盟店的合作，通過控股、參股等形式進行大規(guī)模的收編;收回省級代理權(quán)，直接管理區(qū)域加盟商旗下加盟店……

　　“關(guān)、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果顯著：2007年，小肥羊店規(guī)模從700多家降至300多家，其中直營店105家，加盟店221家。

　　大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮，一方面淘汰了400多家經(jīng)營不善的店面，另一方面加強了店面管理，提升了服務水平，最終年營業(yè)額并未受影響。

　　2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成為國內(nèi)首個在境外上市的品牌餐飲企業(yè)。

　　豪門之內(nèi)——今“肥”昔比

　　至此，小肥羊的發(fā)展戰(zhàn)略十分成功：借助連鎖加盟模式，快速跑馬圈地;隨著規(guī)模和品牌力提升，借助資本力量加強管控，實現(xiàn)上市。

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