在過去的幾年里，在國內(nèi)服裝鞋業(yè)行業(yè)，眾多企業(yè)都經(jīng)營陷入困難，不斷的采取關(guān)店策略，如2016年上半年，利朗關(guān)店50家，利邦關(guān)店19家，

關(guān)店47家，達(dá)芙妮關(guān)店450家，哈森商貿(mào)關(guān)店156家，而美邦服飾2015年更是遇到上市以來首次虧損，2015年美邦全年關(guān)店超過1500家，2016年上半年會(huì)繼續(xù)關(guān)閉低效虧損的門店。

但是卻有一家企業(yè)，這幾年不但不關(guān)店，而且還全力高速擴(kuò)張，2014年新開店460多家，2015年新開店260多家，而2016年上半年更是新開了650家門店，這就是號(hào)稱要和優(yōu)衣庫進(jìn)行比拼的主要經(jīng)營男裝的

。海瀾之家到底是一家怎么樣的公司?它的經(jīng)營及商業(yè)模式是如何的?為什么在行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)紛紛經(jīng)營困難，陷入困境的時(shí)候，其卻仍然可以和國外幾個(gè)快時(shí)尚的品牌在中國國內(nèi)市場(chǎng)一樣，繼續(xù)高歌?讓我們好好的了解一個(gè)服裝這個(gè)行業(yè)及了解這家企業(yè)。

由于歷史的原因，國內(nèi)各服裝類公司選擇了不同的業(yè)務(wù)模式，主要分為以加盟模式為主(以美邦服飾、森馬服飾、

為代表)和以直營模式為主(以卡奴迪路、朗姿股份為代表)。

與直營為主的模式相比，加盟為主的模式由于不需要品牌商自己找店開店，可以利用加盟商現(xiàn)有的銷售渠道在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)門店的快速擴(kuò)張，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售收入的快速擴(kuò)張、資本的快速積累以及品牌影響力的迅速提高，該模式被很多品牌公司廣為使用。

但是，由于加盟店所有權(quán)為加盟商所有，加盟商與品牌商利益并不統(tǒng)一，品牌商對(duì)終端門店難以形成有效的管控，在實(shí)體渠道形象、貨品管理、銷售數(shù)據(jù)等方面難以進(jìn)行統(tǒng)一的掌控，更不用說對(duì)終端銷售有敏銳的反饋，對(duì)消費(fèi)需求變化做出快速的反應(yīng)。“連而不鎖”成為普遍現(xiàn)象，一旦行業(yè)的景氣程度下降，門店擴(kuò)張的速度進(jìn)入平緩期，就帶來了庫存積壓等問題，加盟模式的劣勢(shì)便開始逐步顯現(xiàn)，這幾年以加盟模式為主的美邦，森馬，七匹狼都遇到經(jīng)營困境。

而國外三大服裝品牌優(yōu)衣庫、H&M、

這幾年在國內(nèi)摧城撥寨，這三家公司均采用SPA(SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel，“自有品牌專業(yè)零售商”)模式，其核心是“制造&零售一體化”，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，注重品牌塑造和終端運(yùn)營，基本采用直營模式，對(duì)于終端銷售渠道有較強(qiáng)的掌控能力，供應(yīng)鏈和存貨管理精細(xì)化程度高，對(duì)消費(fèi)需求的變化能做出快速的反應(yīng)。

海瀾之家采用輕資產(chǎn)模式運(yùn)營，公司沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，門店開設(shè)以加盟模式為主，直營店數(shù)量極少，銷售環(huán)節(jié)采用代銷模式，成功賣出之后再進(jìn)行尾款的結(jié)算。

海瀾之家主要采用零售導(dǎo)向的賒購模式，除在貨物入庫時(shí)先付小部分(一般不超過30%)的貨款外，貨款的支付以零售為導(dǎo)向，結(jié)合貨物實(shí)際銷售情況，逐月與供應(yīng)商結(jié)算。由于海瀾之家掌握了優(yōu)質(zhì)的銷售渠道資源，擁有良好的品牌形象，產(chǎn)品銷售情況良好，供應(yīng)商給予公司較好的信用支持。

零售導(dǎo)向的賒購模式減少了海瀾之家

環(huán)節(jié)的資金占用，進(jìn)一步