公司文化和公司戰(zhàn)略這兩個(gè)概念聽上去虛無(wú)縹緲，但卻決定一個(gè)公司能成多大氣候。本文通過星巴克的案例，解釋了公司

對(duì)于公司戰(zhàn)略的正面影響。

　　在大多數(shù)組織中，公司

傾向于同公司戰(zhàn)略孤立開來(lái)，被單獨(dú)討論。公司管理層口口聲聲說明白公司

的重要性，也知道負(fù)面的公司

對(duì)公司發(fā)展有多么壞的影響，但是他們卻通常不知道該如何下手，去打造好的公司文化。又或者，公司管理層已經(jīng)有意識(shí)去培養(yǎng)公司文化，但是卻沒辦法將公司文化和戰(zhàn)略相結(jié)合。

　　首先，研究公司文化和戰(zhàn)略的關(guān)系，我們應(yīng)該搞明白什么是公司文化？什么是公司戰(zhàn)略？

　　前不久，阿里巴巴執(zhí)行副總裁曾鳴在一篇文章中，就一陣見血地解答了這些疑問。曾鳴在文中表示，價(jià)值觀是公司文化的基石，價(jià)值觀相同的人才能成為一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。而戰(zhàn)略是一個(gè)組織應(yīng)該具有的素質(zhì)，并非只局限于總裁，而且戰(zhàn)略的核心是遠(yuǎn)見，價(jià)值觀相近的人才有共同的信念去做有遠(yuǎn)見的事。簡(jiǎn)言之，公司文化就是聚集一批志同道合的人，戰(zhàn)略就是引導(dǎo)這批人做一件有使命感的事情，二者相互依賴，共同影響一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

　　星巴克：?jiǎn)T工感受到公司的關(guān)懷，才能關(guān)懷顧客

　　星巴克的成功就詮釋了公司文化對(duì)公司戰(zhàn)略的正面影響。這家知名的全球連鎖公司對(duì)自身的定位不單純是一家咖啡零售店，而是一家體驗(yàn)供應(yīng)商：為顧客創(chuàng)造一個(gè)除了家和公司之外能給人歸屬感的休息場(chǎng)所，這便是星巴克的戰(zhàn)略。

　　再看星巴克的文化：當(dāng)顧客步入任意一家星巴克咖啡店，都能感受到相同的溫馨和舒適，而這種感覺不單純來(lái)自于店內(nèi)的裝飾，而是人和人之間形成的一種輕松氛圍，這也并非是星巴克通過規(guī)章制度要求店內(nèi)員工刻意為之。

　　星巴克之所以有獨(dú)特的公司文化，源于公司在人力資源方面的建樹：星巴克的員工必須有足夠的情商，懂得如何讓服務(wù)滿足更多顧客的要求，也明白跟同事協(xié)作完成目標(biāo)，而星巴克所做的就是通過自身表率，培養(yǎng)員工這種情商。

　　多年來(lái)，星巴克內(nèi)部形成了一種“關(guān)系驅(qū)動(dòng)”、“員工第一”的人才培養(yǎng)方法，公司鼓勵(lì)店員之間加深情感聯(lián)系：彼此之間稱呼伙伴，而非同事；即使是兼職店員也能拿到公司期權(quán)和醫(yī)保；在2008年金融危機(jī)時(shí)期，其他公司都在想方設(shè)法減少招聘的花銷，而星巴克卻在員工培訓(xùn)上加大投入，不僅為員工安排咖啡制作課程，還鼓勵(lì)員工提升自身學(xué)歷。

　　星巴克公司前董事兼國(guó)際部創(chuàng)始總裁霍華德·畢哈曾寫過一本《星巴克：一切與咖啡無(wú)關(guān)》，他表示只有員工感受到了來(lái)自公司的關(guān)懷，才能真正關(guān)懷顧客。一位前星巴克員工也透露，店內(nèi)員工之間從來(lái)不命令彼此工作，真正需要幫助時(shí)，他們通常說：“嗨，有時(shí)間幫我個(gè)忙么？”。

　　此外，在員工招聘環(huán)節(jié)，當(dāng)某些公司在員工甄選上還比較保守的時(shí)候，星巴克大膽選擇了包容和多樣的招聘方式。因?yàn)轭櫩褪莵?lái)自不同背景、不同環(huán)境的人，那么服務(wù)顧客的店員也應(yīng)該是來(lái)自不同背景、不同環(huán)境的人，正是這一點(diǎn)促成了星巴克輕松、溫馨的店內(nèi)氛圍，讓星巴克實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略上的目標(biāo)：創(chuàng)造一個(gè)除了家和公司之外能給人歸屬感的休息場(chǎng)所。

　　積極的公司文化是突破口

　　說完了星巴克，那么再看一下大多數(shù)的公司。其實(shí)沒能把公司文化和公司戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)的公司有很多，因?yàn)槊恳粋�(gè)公司都有獨(dú)一無(wú)二的文化：每個(gè)員工在公司內(nèi)的行為、性格、價(jià)值觀的體現(xiàn)，共同形成了公司文化。然而，公司文化是復(fù)雜的，由上百種品行構(gòu)成，這些品行本身沒有優(yōu)劣之分，但是卻對(duì)公司有正面或負(fù)面的影響。

　　大部分公司想改進(jìn)公司文化時(shí)，首先就聚焦到那些對(duì)企業(yè)有負(fù)面影響的方面，試圖糾正這些不好的公司文化，也就是“雖然不知道做什么，但是知道不該做什么”。這種方法聽上去很合理，但是真正奏效的卻是相反的做法：培養(yǎng)對(duì)公司有積極影響的文化。

　　具體該怎樣做呢？公司管理層應(yīng)當(dāng)挑選出一兩個(gè)對(duì)公司有正面影響的公司文化，這些公司文化既符合公司的自身定位，又可以促進(jìn)商業(yè)上的成功。接下來(lái)，公司管理層要做的就是把這一兩項(xiàng)文化傳播開來(lái)。管理者可以通過自上而下的方式，找?guī)讉�(gè)關(guān)鍵的中層領(lǐng)導(dǎo)，或者典型員工，通過表?yè)P(yáng)他們的行為來(lái)給全體員工傳達(dá)公司文化，在推廣積極公司文化的同時(shí)，公司也離戰(zhàn)略上的目標(biāo)更近了一步，而且久而久之還能抵消一些負(fù)面公司文化的影響，最終形成一種積極的公司氛圍。

　　這種專注傳播某幾個(gè)積極公司文化的做法，要好過那些眉毛胡子一把抓的方法，原因是在傳播公司文化時(shí)，員工能清楚地感受到公司利益同自身利益的關(guān)系，潛移默化地接受了公司