中山威力、武漢荷花、上海水仙……上世紀(jì)80年代，市場有叫得出一串響亮的國民洗衣機(jī)品牌。
但時至今日，這些名字并不像從前那樣為人所熟知，而無錫小天鵝依舊活躍在“白電”舞臺上，并在美的集團(tuán)完成收購正式控股后，重新起飛。
根據(jù)小天鵝最新財報顯示，近三年來小天鵝每年都有超過20%的營收增長。線上業(yè)務(wù)表現(xiàn)更為亮眼，2016年雙11當(dāng)天，小天鵝一款洗烘一體機(jī)，共售出2.6萬臺，拿下當(dāng)天天貓洗衣機(jī)類目的第一名。
數(shù)據(jù)顯示，洗衣機(jī)市場整體近年來呈現(xiàn)明顯下滑態(tài)勢，創(chuàng)立于1958年的小天鵝能夠逆勢增長，占據(jù)洗衣機(jī)行業(yè)領(lǐng)先地位，靠的是什么？
16.8億被美的收購
2月15日，美的集團(tuán)總市值站上2000億元。這個雄心勃勃的“白電老大”，至今仍視小天鵝為自己的“得意之作”。
2008年，美的以16.8億元收購小天鵝24.01%的股權(quán)，加上此前所獲部分股權(quán)，至此美的持有股權(quán)占比達(dá)28.94%，成為小天鵝的控股股東。
然而當(dāng)時業(yè)內(nèi)并不看好這單收購，因?yàn)?6.8億元這個價格與前任買家3.5億元的出價相比翻了近5倍，“不值”、“買貴了”的評論不絕于耳，但時至今日，小天鵝的市值已經(jīng)增長到231億元。
對于美的來說，小天鵝的加入，幫助美的快速在彼時競爭激烈的洗衣機(jī)市場占據(jù)了一席之地，并逐漸成長為美的白電業(yè)務(wù)的核心之一。
控股小天鵝后，美的先后通過一系列的股權(quán)置換動作，將美的電器拆解為美的空調(diào)、冰箱業(yè)務(wù)平臺，并把小天鵝獨(dú)立作為洗衣機(jī)平臺，幫助美的實(shí)現(xiàn)“沖入冰洗行業(yè)前三強(qiáng)”。海通證券研報曾分析指出，國產(chǎn)洗衣機(jī)行業(yè)雙寡頭壟斷格局近年來逐漸形成，2012年海爾加上美的系洗衣機(jī)市場份額約為51%，2014年約為54%，到2016年10月達(dá)到60%，市場集中度還在進(jìn)一步提升。
美的集團(tuán)董事長方洪波曾這樣評價這筆收購，“今天你想買小天鵝，花300億元也買不到。”
同時，美的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”這十二個字的經(jīng)營理念也在深刻影響著小天鵝，也讓后者借助美的的力量從無錫走向更大的市場。美的先后在小天鵝內(nèi)部推行經(jīng)營機(jī)制變革、產(chǎn)品公司化運(yùn)營、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、重點(diǎn)提升滾筒洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，增加全自動生產(chǎn)線，擴(kuò)大產(chǎn)能。
經(jīng)歷了收購前后的小天鵝高層人員這樣評價美的的“到來”，“加入美的后，小天鵝更專業(yè)化了”，剝離了冰箱、陶瓷等非小天鵝擅長的業(yè)務(wù)，專注于洗衣機(jī)產(chǎn)品，讓其有機(jī)會做強(qiáng)核心主業(yè)。
去年年初，在中國家電博覽會上，小天鵝首次對外發(fā)布“小天鵝+”戰(zhàn)略，確定高端化、年輕化、娛樂化、品質(zhì)化、電商化的方向。隨后的一年時間，小天鵝在高端洗衣機(jī)領(lǐng)域發(fā)起多輪進(jìn)攻，布局大容量滾筒、變頻產(chǎn)品，細(xì)分健康洗、分類洗、洗干一體等功能機(jī)型，2016年連發(fā)8款智能系列新品。
可復(fù)制的“T+3”模式
如果說，美的的收購讓小天鵝有了重新起飛的機(jī)會，那么，一個看似略帶神秘的“T+3”訂單制則成了由小天鵝發(fā)起，并反哺整個美的集團(tuán)的核心打法。
近年來，隨著家電在線上高速發(fā)展，玩法逐漸趨同，但最核心的還是得聚焦于更高效的產(chǎn)銷模式。
小天鵝2016年三季度報也明確指出，未來將繼續(xù)以“T+3 訂單制”為牽引，持續(xù)推動內(nèi)部改革與效率提升，堅定推進(jìn)全價值鏈供應(yīng)管理。
具體說來，所謂的“T+3”客戶訂單制生產(chǎn)模式，“T”代表的是“today”，指的是下單日；而“＋3”理解為“3天后”。
一般來說，一款商品從客戶下單到運(yùn)抵分為：訂單采集、物料準(zhǔn)備、成品制造到物流發(fā)運(yùn)這4個周期中，將每個周期都按天計算，小天鵝最初將每個周期設(shè)定為7天，這樣一來，走完整個流程要28天，但其實(shí)這對于效率提升和客戶體驗(yàn)來說效果都不好，經(jīng)過不斷的試探摸索，小天鵝將每個環(huán)節(jié)縮減到3天，這就意味著客戶從下單到收到貨周期最長為12天。
這與傳統(tǒng)的“大規(guī)模制造、壓貨、分銷模式”似乎背道而馳。從前，產(chǎn)品都是由工廠出發(fā)，工廠生產(chǎn)出產(chǎn)品后壓給渠道，然后再由渠道進(jìn)行消化；而“T+3“模式下，則用客戶訂單倒推生產(chǎn)，推行下線直發(fā)，減少中轉(zhuǎn)等中間環(huán)節(jié)，加速了去產(chǎn)能、去庫存的能力。
但事實(shí)上，對于供應(yīng)鏈制造端，要做到這個周期并不容易。首先是小批量多頻次的訂單過來，原材料準(zhǔn)備周期就得縮短；其次，生產(chǎn)效率也要提高，同時聚焦核心精品化產(chǎn)品；物流時效從7天縮短到3天同樣考驗(yàn)著后端發(fā)貨配送環(huán)節(jié)的效率。
“從原來的企業(yè)式生產(chǎn)變成了訂單生產(chǎn)，并且要在兩三天內(nèi)快速滿足，這個倒逼我們自己去改變和提升。”小天鵝“T+3“負(fù)責(zé)人朱守軍在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》采訪時表示，雖然壓力很大，但這樣的模式下，實(shí)際的倒逼小天鵝對市場反應(yīng)速度進(jìn)一步加快，從而帶來營銷方式的轉(zhuǎn)變。
方洪波曾多次在公開場合表示，要將小天鵝的T+3模式堅決無條件的復(fù)制到集團(tuán)所有產(chǎn)品上。
小天鵝在2016年半年報中稱，目前公司產(chǎn)銷90%以上使用“T+3”訂單制，線下直發(fā)比例超過30%，庫存維持在歷史最低水平，營運(yùn)及周轉(zhuǎn)效率明顯升級。據(jù)悉，2012年小天鵝的倉庫超過120萬平方米，而現(xiàn)在只有10萬平方米。
最新數(shù)據(jù)顯示，2016年1~9月，小天鵝線上銷售額達(dá)27.8億元，較前一年漲幅達(dá)94.7%。
延續(xù)情懷 吸引年輕人
“粉絲忠誠度真的很高，這在互聯(lián)網(wǎng)時代顯得特別珍貴。” 美的集團(tuán)洗衣機(jī)事業(yè)部部長李茂東告訴
。在1978年生產(chǎn)出全中國第一臺全自動洗衣機(jī)后，“全心全意小天鵝”從此家喻戶曉，并成為幾代人家中必選的洗衣機(jī)品牌。
相比其他洗衣機(jī)品牌，這樣的歷史情懷也成了小天鵝的獨(dú)有優(yōu)勢。不過，隨著時間的推移，用戶習(xí)慣、興趣、偏好等都發(fā)生了顯著變化，而互聯(lián)網(wǎng)時代，小天鵝與用戶產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的方式也不同以往。
為了抓住這份好不容易積累的用戶情懷和信賴，小天鵝做出多種嘗試。
首先，在內(nèi)容上發(fā)力。在2012年，小天鵝就專門成立了運(yùn)營團(tuán)隊，負(fù)責(zé)社區(qū)的維護(hù)和粉絲運(yùn)營，包括微博、微信、貼吧等。以小天鵝官方微博為例，官微每天都會與用戶互動，并提供從購買決策到咨詢、售后等全鏈路的服務(wù)。
第二，打造更年輕化內(nèi)容。在體育營銷火爆的2016年，小天鵝也頻頻亮相體育賽事，還持續(xù)贊助國家擊劍隊，試圖通過這些熱血僨張的體育賽事，來吸引年輕粉絲的眼球。2016年上半年，當(dāng)上海迪斯尼公園還未正式開園，小天鵝就與其跨界合作，推出迪士尼系列定制新品。
同時這些產(chǎn)品本身也更加注重消費(fèi)升級的趨勢，包括兒童洗衣機(jī)、壁掛洗衣機(jī)、拎式迷你洗衣機(jī)等。這些針對細(xì)分市場的定制化產(chǎn)品，在提升人氣之外，更重要的是給人帶來新的產(chǎn)品體驗(yàn)，讓年輕用戶對品牌有了新的認(rèn)知。
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