為什么達芙妮要大舉關閉加盟店?

其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。達芙妮曾出現(xiàn)過這樣的情況，為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會不斷調整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發(fā)點，阻礙品牌調整難以推進。

其二，避免加盟商過于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經(jīng)綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權，這也是導致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。

其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會更高。

實際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。

達芙妮關閉加盟店實則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環(huán)。不過，去加盟化也對企業(yè)的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

2017年達芙妮春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。

從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重，并認為達芙妮無法給出滿意解決方案。

而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，并強調經(jīng)過達芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。

單就事件本身來看，這已經(jīng)不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機并不單單如此，多年的內憂沒有解決，反而還迎來外患。

比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場陷入疲軟狀態(tài)，一是因為電商對線下渠道的沖擊；二是因為價格戰(zhàn)白熱化進一步壓縮了利潤空間。

面對“寒冬”，市場本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無一幸免。而處于大眾化市場板塊的品牌受網(wǎng)絡沖擊最大，被復制性也最強，達芙妮四面楚歌。

其實，早在10年前，達芙妮就有了革新的意識。2006年，達芙妮開始涉足電商，當時的網(wǎng)絡購物還沒有如今的滲透力。對于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

先來做一個設想：如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統(tǒng)，將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產品，也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。

但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發(fā)展，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重于女性社區(qū)的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優(yōu)勢進行全網(wǎng)絡營銷，并針對線上市場開發(fā)網(wǎng)絡專供款。

然而，看似美好的構想?yún)s因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。

其實，不止是達芙妮，快時尚的入侵+電商的崛起，本土服飾品牌近年來日子變得很難過了。

特步的凈利潤自2011年開始下滑，一直虧到2015年；有理想有追求的?絲們的最愛——凡客，2011年虧了6個億；而曾經(jīng)的牌子班尼路，已經(jīng)在去年以2.6億賣掉了。

在電影《瘋狂的石頭》里，本土品牌成了這樣——

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