接棒父親，周海江帶領紅豆集團裂變式發展，13年來集團營收增長至525億元，位列中國民企百強企業
企業講黨建并不鮮見。但是如果是一家民營企業，將黨建上升到重要的部分，而且還發展了一道理論指導體系，那應該是鳳毛麟角。
在江蘇無錫，有一家國內民企百強企業——紅豆集團，在掌門人——董事局主席兼首席執行官周海江的極力倡導下，在集團內部建立起“現代企業制度+企業黨建+社會責任”三位于一體的現代企業制度。
去年，《投資者報》記者第一次接觸紅豆集團員工時，他們對于這樣的建設非常自豪，積極地向記者介紹。
日前，中央黨校和紅豆集團舉辦了一場關于“企業黨建與《中國特色現代企業制度》研討會”，《中國特色現代企業制度》這本書的作者就是周海江。
可能很多人覺得發展經濟和重視黨建距離太遠，對于企業經營也沒有多大影響，但是結果卻值得稱贊。
《投資者報》記者注意到，周海江自2004年任職紅豆集團總裁以來，集團營收由2003年的60億元增長到2016年的525億元，增長了近8倍，集團也位列中國民企500強第64位。目前整個紅豆集團擁有10多家子公司（包括兩家主板上市公司和一家新三板上市企業）的集紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥、地產等多個領域的大型跨國民營企業集團。
拋棄金飯碗，與父創業
紅豆集團的身世最早要追溯到1957年。當時，無錫幾個彈棉花的手藝人響應國家關于“小手工業者組織起來”的號召，利用小集鎮的舊祠堂，辦起了一個彈棉花、扎掃帚、做草席的小手工作坊，說白了也叫“合作社”。
當時的合伙人有周海江的祖父周林森，之后工廠幾經波折。到1983年，已經變身為針織廠，面臨倒閉，身為致富能手的村支部書記周耀庭也就是周海江的父親，被黨組織安排接手了這家企業。
為了讓產品叫得更加響亮，周耀庭受“紅豆生南國……”這首詩的啟發，選取了“紅豆”作為名字，并于1984年注冊為商標。
當時正值改革開放，快速成長的企業特別需要具備高素質的人才。1987年，在中國河海大學任教的周海江，在父親的一再勸說下，毅然拋棄金飯碗，決定回去幫父親打理無錫港下鎮的小針織廠。這一舉動還在當地引起了很大轟動，當時有媒體稱周海江為“改革開放后全國第一個辭職的大學教員”。
周海江剛進入廠子時，全部產值加起來不足500萬。作為企業的第一個大學生，他和父親一同挑起這副擔子，開始了自己的創業生涯。
那時候的周海江并非因為是老板的兒子備受優待。他從工人、秘書做起，即便是打水掃地也都做得盡心盡責。
彼時，紅豆的產品主要靠內銷，1988年，調任計劃科科長的周海江開始考慮通過外貿來提高銷售，也在對外發展的過程中提升產品水平與技術含量。
1994年，周海江身先士卒，前往日本開設辦事機構。憑借過硬的質量和不懈地努力，紅豆一舉打開了日本市場，成為公司最大的外貿市場，銷量占到當時外銷產品的80%。
周海江的能力也得到了企業前輩的認同，他從一名普通工人逐漸成長為公司管理人員。
創新變革，經營需魄力
十幾年來，紅豆集團能夠保持快速穩健的發展步伐，與周海江敏銳的商業眼光和敢于創新的變革精神密不可分。
在他眼中，企業和產品最重要的是品牌的創立。上世紀90年代初，在許多企業連商標都沒有的背景下，周海江就大膽提出，要在央視投放160萬元做廣告。
當時這是一筆巨款，相當于工廠全年的利潤，很多人并不理解。但是父親周耀庭堅定支持，不惜借錢投放廣告。實踐證明，這筆廣告費花得值。此舉讓紅豆成為國內最早在全國范圍內打廣告的服裝企業，也讓“紅豆”成為首批“中國馳名商標”。
此后，周海江不斷挖掘“紅豆”品牌的文化內涵，自2001年，紅豆便開始舉辦“紅豆七夕節”，打造中國情人節，在社會上逐漸形成品牌影響力。
除品牌外，在企業產權制度上，周耀庭父子也采用創新方式，將所有制企業成功改制為股份制合作制企業，成為無錫所有鄉鎮企業中“第一個吃螃蟹”的企業。
2002年，集團又推出了一系列與現代企業制度相吻合的管理機制，實施“母子公司制”和“內部市場制”，把大企業的規模優勢與小企業靈活機制結合起來，使得企業做到了“大而活”。這兩個制度再加上“內部股份制”、“效應承包制”，成為紅豆獨自探索出來的管理機制“四制聯動”。在“四制聯動”的推動下，紅豆很快躍居國內服裝行業的前列。2001年，紅豆下屬子公司紅豆股份通過一系列股權置換、分離并成功上市。
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