城里的人想沖出去，城外的人想沖進來。

面對一線城市的慘烈競爭，很多餐飲品牌內(nèi)心SOS：城市套路深，我要回農(nóng)村。

當(dāng)年不敵麥肯、退守二三線的德克士卻重啟一線戰(zhàn)略：農(nóng)村根已深，我要回廣深。

2013年，以上海首家舒食快餐店開業(yè)為契機，德克士正式發(fā)出重回一線市場的信號。如今4年過去了，它交出一份怎樣的答卷？

“千年小三”翻身當(dāng)老二的夢能實現(xiàn)嗎？

一張圖，看懂德克士和一線市場的“相愛相殺史”

4月11日，“鮮萃檸檬飲新品品嘗會”現(xiàn)場，德克士事業(yè)本部總經(jīng)理邵信謀對媒體公布了這4年進軍一線市場的“成績單”：

截至目前，德克士在上海經(jīng)歷“三出四進”之后，已經(jīng)開設(shè)門店超過50家，在北上廣深超一線城市開設(shè)門店總和超過100家。

盡管在接受媒體采訪時邵信謀神態(tài)輕松，但“三出四進”背后，卻是一部德克士曾經(jīng)“遍體鱗傷”的征戰(zhàn)史。

1987年，肯德基在北京前門開出在華首家餐廳；

1990年，麥當(dāng)勞（專題閱讀）在深圳東門開出在華首家餐廳；

1994年，德克士前身——“德客士”在成都開設(shè)第1家餐廳。

作為后來者，德克士和每一個行業(yè)的“第二梯隊”一樣，面臨著危險的路徑選擇，是隨巨人起舞亦步亦趨，還是避開鋒芒迂回作戰(zhàn)？

德克士曾付出慘重的代價進行探索。

1996年，頂新集團收購了“德客士”，并投入5000萬美元健全經(jīng)營體系、完善管理系統(tǒng)，同時還重新建立了CIS系統(tǒng)，將“德客士”改名為“德克士”。

一開始，德克士的戰(zhàn)略是在正面戰(zhàn)場進行強攻，模仿當(dāng)時西式快餐兩巨頭最擅長的方式，在一線城市迅速布點，與麥肯一爭高下。

可是，到1999年，德克士直接虧損了4997萬美元，僅剩下2萬多美元，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”。

無奈之下，德克士決定避開與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市發(fā)展。選擇了在不少人看來是次優(yōu)路徑的退守戰(zhàn)略。

2013年，距離1997年進入一線城市15年后，德克士再次發(fā)出“回到一線”的信號。至今4年了，它在北上廣深一線城市開出了100多家門店。

雖然與麥肯在一線城市的門店數(shù)不是同一量級，但對德克士而言，這一數(shù)字彌足珍貴。

德克士靠這5張牌能否彎道超車？

這幾年，三四線城市蘊含巨大商機，麥當(dāng)勞和肯德基也開始向三線甚至四線城市下潛。

作為一家曾從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，德克士為何不繼續(xù)挖掘二三四城市的商機，卻要在租金、人力等各項成本都猛漲的今天謀求重回一線？

用二三線市場做規(guī)模和影響力，用一線市場拉升品牌高度，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍與提升，對于以加盟店為主的德克士而言，這也許是其重返一線城市的出發(fā)點，而在二三線城市停滯不前，等到麥肯殺入貼身肉搏，似乎也并非明智之舉。

在2014年，關(guān)于德克士重回一線面對的問題，媒體就曾總結(jié)過：1、產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化優(yōu)勢不明顯；2、品牌、產(chǎn)品的宣傳力度不夠。3、加盟模式下，服務(wù)質(zhì)量把控難。

三年過去了，這些問題還是問題么？不妨跟著內(nèi)參君來梳理下。

再次重回一線市場之后，德克士主打“東方舒食文化”快餐概念。

德克士為舒食快餐店設(shè)計了全新商標(biāo)，秉承一貫的與麥當(dāng)勞、肯德基有所區(qū)隔和差異化的營銷策略，把快餐店定位為介于快餐與休閑餐飲之間，餐廳設(shè)計更貼近于自然，還推出了更符合東方口味的特色米飯、米漢堡產(chǎn)品。

與麥肯明快鮮活追求翻臺率相比，德克士舒食店力爭讓消費者感覺到與傳統(tǒng)西式快餐店的不同，從而在餐廳待得更久一點。

2015年，德克士提出要在全國新開200家門店，其中上海、北京與廣州是重點市場。

在一線城市盈利能力最強的熱點地區(qū)，麥、肯基本上在交通樞紐和成熟商業(yè)體完成了“蜂巢式”布局，有麥當(dāng)勞的地方，就有肯德基，從而擠出大量競爭者。

而德克士重返一線市場布局重心，也放在了高鐵站、客運站和機場這類被戲稱為“鐵公雞”的交通樞紐型口岸。

以上海為例，浦東機場、虹橋機場、高鐵站、國家會展中心都開了門店，有些還是和兄弟品牌康師傅私房牛肉面“捆綁式”出現(xiàn)。與麥肯不同的是，目前，商業(yè)體還沒有被列為選址重點。

內(nèi)參君注意到，德克士上海國家會展中心店位于1F餐飲區(qū)入口位置，隔壁就是星巴克咖啡，這在某種程度上證明了品牌的含金量，每拿下一個品牌高地，在消費者心智中占有率就越高。

而社區(qū)餐廳作為傳統(tǒng)強項，也將是它未來的競爭重點。

2016年以來，德克士提出“產(chǎn)品為王”的品牌理念，圍繞消費者的需求而變化。據(jù)邵信謀介紹，目前德克士的主打產(chǎn)品集中聚焦在脆皮炸雞、菠蘿雞腿堡、雞肉米飯和檸檬飲等幾款。

快餐品牌越來越青睞打“健康牌”，2016年年中麥當(dāng)勞推“麥麥全席”主打田野仙蹤、豆蔻青汁“綠色范兒”，肯德基最近則把北海道冰淇淋之神引入內(nèi)地門店強調(diào)品質(zhì)，而德克士最終明確了“炸雞+檸檬飲”的主打，跟競品“漢堡＋可樂”形成區(qū)隔。

在2016年最后3個月銷售1000萬杯的“鮮萃檸檬飲”，派駐食安人員進駐臺灣屏東檸檬產(chǎn)區(qū)，從前期種植到榨汁運輸內(nèi)地實現(xiàn)全程監(jiān)控，強化了“從原產(chǎn)地到餐桌”的健康概念，而4月11日推出兩款新品檸檬飲，則繼續(xù)加碼健康飲品陣營。

從2016年至今，關(guān)于麥當(dāng)勞、肯德基中國尋找“接盤”的消息屢見報道。最終肯德基引入了春華資本和螞蟻金服，百勝中國獨立分拆后2016年11月在美國紐交所上市。而麥當(dāng)勞中國則以20.8億美元的價格，把中國內(nèi)地和香港地區(qū)的業(yè)務(wù)“賣給”中信集團和凱雷資本。

而對于德克士和頂新集團來說，引入資本并非是他們目前青睞的選擇。據(jù)邵信謀介紹，先后有在全球機場經(jīng)營門店的機構(gòu)和跨國集團拋來合作橄欖枝，但德克士均選擇了拒絕，并且將戰(zhàn)略從追求門店數(shù)量增長，轉(zhuǎn)向追求單店利潤的增長，更穩(wěn)健的進行拓展。

德克士內(nèi)部曾有一副著名對聯(lián)。上聯(lián)“量少利多不是利”，下聯(lián)“量多利少利更多”，橫批則是“有量是福”。這背后，也許就包含了東西方經(jīng)營思想的差異化。

據(jù)了解，麥當(dāng)勞中國門店中有約35%為特許經(jīng)營門店。而在百勝中國紐交所上市發(fā)布會現(xiàn)場，CEO潘偉奇曾表示：百勝中國旗下90%的餐廳仍將采取直營模式。而德克士2300多家門店中，有90%左右為加盟店。

對加盟店的管理，德克士設(shè)立了21個分公司65個事業(yè)部，每個事業(yè)部分管區(qū)域內(nèi)的50家門店。2013年，德克士引入第三方檢測機構(gòu)，以更高標(biāo)準監(jiān)督門店的產(chǎn)品和服務(wù)，2014年開始，進入加盟“3.0”的德克士向員工開放加盟權(quán)。

對于年資滿一年以上的店長，準備10萬的加盟資金即可參與加盟。從運營良好的直營店中分享紅利。邵信謀介紹，合伙人店長收入實現(xiàn)了翻幾番，優(yōu)秀店長還有機會參與到更多門店中。

手記：重回一線了嗎？

關(guān)于德克士的差異化戰(zhàn)略，還有很多細節(jié)上的優(yōu)化和迭代之處。

比如，在食材采購方面，不追求低成本，而是維持在一定的百分比內(nèi)，因為這是產(chǎn)品的定價核心，假如成本過低，單看某一項單品的利潤可能增長了，但整體品項數(shù)的銷量肯定就下來了。

比如開拓新店和推新品時，總部承擔(dān)前期壓力，把政策支持下放門店，最終在終端發(fā)力；

比如加盟店培訓(xùn)時會專門找城市租場地，把餐廳所有設(shè)備拉過去，用場景化培訓(xùn)＋現(xiàn)場主義教加盟商；

比如德克士集享卡積分實現(xiàn)了在全國門店的打通，同時在全家便利店、康師傅私房牛肉面等兄弟品牌間互通；

比如每年12月到1月底是德克士的集中巡回期，總部團隊跑遍全國門店，現(xiàn)場解決問題。很多時候董事長和執(zhí)行長會帶隊。

但面對日漸飽和的一線快餐市場，德克士重返一線之路能否真正突圍？我們拭目以待。