城里的人想沖出去，城外的人想沖進來。

面對一線城市的慘烈競爭，很多餐飲品牌內(nèi)心SOS：城市套路深，我要回農(nóng)村。

當年不敵麥肯、退守二三線的德克士卻重啟一線戰(zhàn)略：農(nóng)村根已深，我要回廣深。

2013年，以上海首家舒食快餐店開業(yè)為契機，德克士正式發(fā)出重回一線市場的信號。如今4年過去了，它交出一份怎樣的答卷？

“千年小三”翻身當老二的夢能實現(xiàn)嗎？

■\u00A0餐飲老板內(nèi)參｜李新洲\u00A0發(fā)自上海

一張圖，看懂德克士和一線市場的“相愛相殺史”

4月11日，“鮮萃檸檬飲新品品嘗會”現(xiàn)場，德克士事業(yè)本部總經(jīng)理邵信謀對媒體公布了這4年進軍一線市場的“成績單”：

截至目前，德克士在上海經(jīng)歷“三出四進”之后，已經(jīng)開設(shè)門店超過50家，在北上廣深超一線城市開設(shè)門店總和超過100家。

\u00A0▲\u00A0上海虹橋機場，德克士跟康師傅私房牛肉面在一起

盡管在接受媒體采訪時邵信謀神態(tài)輕松，但“三出四進”背后，卻是一部德克士曾經(jīng)“遍體鱗傷”的征戰(zhàn)史。

1987年，肯德基在北京前門開出在華首家餐廳；

1990年，麥當勞在深圳東門開出在華首家餐廳；

1994年，德克士前身——“德客士”在成都開設(shè)第1家餐廳。

作為后來者，德克士和每一個行業(yè)的“第二梯隊”一樣，面臨著危險的路徑選擇，是隨巨人起舞亦步亦趨，還是避開鋒芒迂回作戰(zhàn)？

德克士曾付出慘重的代價進行探索。

1996年，頂新集團收購了“德客士”，并投入5000萬美元健全經(jīng)營體系、完善管理系統(tǒng)，同時還重新建立了CIS系統(tǒng)，將“德客士”改名為“德克士”。

一開始，德克士的戰(zhàn)略是在正面戰(zhàn)場進行強攻，模仿當時西式快餐兩巨頭最擅長的方式，在一線城市迅速布點，與麥肯一爭高下。

可是，到1999年，德克士直接虧損了4997萬美元，僅剩下2萬多美元，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”。

無奈之下，德克士決定避開與麥當勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市發(fā)展。選擇了在不少人看來是次優(yōu)路徑的退守戰(zhàn)略。

▲\u00A0數(shù)據(jù)來自綜合報道，如有疏漏請與我們聯(lián)系

2013年，距離1997年進入一線城市15年后，德克士再次發(fā)出“回到一線”的信號。至今4年了，它在北上廣深一線城市開出了100多家門店。

雖然與麥肯在一線城市的門店數(shù)不是同一量級，但對德克士而言，這一數(shù)字彌足珍貴。

德克士靠這5張牌能否彎道超車？

這幾年，三四線城市蘊含巨大商機（相關(guān)閱讀：回鄉(xiāng)記 | 中國三四線餐飲面面觀：大把的商機在這里！），麥當勞和肯德基也開始向三線甚至四線城市下潛。

作為一家曾從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，德克士為何不繼續(xù)挖掘二三四城市的商機，卻要在租金、人力等各項成本都猛漲的今天謀求重回一線？

用二三線市場做規(guī)模和影響力，用一線市場拉升品牌高度，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍與提升，對于以加盟店為主的德克士而言，這也許是其重返一線城市的出發(fā)點，而在二三線城市停滯不前，等到麥肯殺入貼身肉搏，似乎也并非明智之舉。

在2014年，關(guān)于德克士重回一線面對的問題，媒體就曾總結(jié)過：1、產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化優(yōu)勢不明顯；2、品牌、產(chǎn)品的宣傳力度不夠。3、加盟模式下，服務(wù)質(zhì)量把控難。

三年過去了，這些問題還是問題么？不妨跟著內(nèi)參君來梳理下。

再次重回一線市場之后，德克士主打“東方舒食文化”快餐概念。

德克士為舒食快餐店設(shè)計了全新商標，秉承一貫的與麥當勞、肯德基有所區(qū)隔和差異化的營銷策略，把快餐店定位為介于快餐與休閑餐飲之間，餐廳設(shè)計更貼近于自然，還推出了更符合東方口味的特色米飯、米漢堡產(chǎn)品。