一、逆勢的華麗成績單。

海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服裝企業(yè)業(yè)績紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A股上市公司的海瀾之家成為“另類”。標準普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示，來自中國的海瀾之家排名第14位,市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH，其市值為807億美元，海瀾之家市值相當于LVMH的1/8。

隨著網(wǎng)購成為一種潮流，服裝業(yè)實體店的生意越來越難做，近幾年實體店倒閉潮越來越猛烈。許多線下零售企業(yè)深深地感受到了壓力，往往做起了線上銷售，或是發(fā)展020模式。在關(guān)店潮中，海瀾之家卻逆勢瘋狂開店，2016年前三季度新增門店972家，相當于平均每月開店100家以上，同時在這三個季度里營收過百億，位列2016年前三季度全國服裝零售業(yè)上市公司總營收榜首。毫無疑問，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績單！除了輝煌的銷售業(yè)績，在品牌傳播上，連續(xù)三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨家冠名《吉尼斯中國之夜》、贊助《最強大腦》等一系列國內(nèi)極具影響力的節(jié)目，使海瀾之家品牌影響力獲得有效提升，“男裝國民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能詳。

有人問安踏創(chuàng)始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰能活下來。丁志忠說除了自己，還說了一個品牌：海瀾之家。海瀾之家創(chuàng)始人周建平說：我們不是一家服裝企業(yè)，因為我們不賺差價。那么，海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢?

二、零售模式分析——海瀾之家的商業(yè)模式畫布。

經(jīng)營業(yè)績背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐，相比其他同行，海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢呢？商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。筆者用瑞士商業(yè)模式專家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫布（ \u00A0Business Model Canvas）”來描述和分析海瀾之家的零售模式。商業(yè)模式畫布九個模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個問題。

1.清晰的價值主張：男士著裝整體解決方案。

男士的購物習慣與女士有較大區(qū)別，其消費行為目的性更強，希望通過一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節(jié)省時間。已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內(nèi)衣內(nèi)褲等，配件還有皮帶、領(lǐng)帶、圍巾、襪子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應有盡有。產(chǎn)品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內(nèi)到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。每一家門店陳列展示的男裝產(chǎn)品品類豐富，入店消費者可以買到全套的服飾，充分的迎合了中國男士的消費習慣，節(jié)省時間的同時簡化決策。

2.準確的客戶細分：都市白領(lǐng)男士。

對于一個服裝企業(yè)，一般而言，不可能占領(lǐng)全部市場份額，而只能在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇若干個市場作為自己的目標市場。海瀾之家的目標客戶是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬元之間的男士，這是品牌男裝市場中競爭相對較小，但是市場份額足夠大的“藍海”市場。合理制定產(chǎn)品價格，要堅持以獲得正常利潤為定價目標。它的每套西服的價格只在480—1680元之間，比同檔次類似品牌西服的價格低很多，完美實現(xiàn)了“高品位，中價位”的品牌理想。基于客戶細分的“高檔中價法”可以精確地定位品牌的目標市場，以積極的姿態(tài)去開拓中、高端市場，努力擴大自己所在市場層面上的市場份額，塑造企業(yè)長盛不衰的標志形象。

3.親和的客戶關(guān)系：“無干擾，自選式”男人的衣柜。

男人購物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著，不停地和他說這件好、那件合適，讓人感覺不自在。海瀾之家摒棄了傳統(tǒng)的“人盯人”的導購模式，而是給消費者提供了一個無干擾的、自由自在的購衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號型、規(guī)格分類出樣陳列，消費者可以根據(jù)自己身高、體型輕松自選購衣。正是這種輕松、方便的購衣體驗，使更多的男性消費者愿意來海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領(lǐng)帶，選了領(lǐng)帶選皮帶，避免了多店購物的繁瑣，成為時尚便捷的全程“一站式”消費。同時，抓住男性購物直接、不愛過多講價的特點，對于所有商品都是一口價，按照標簽價格銷售。此外，還堅持一年四季不打折、不降價，以維持品牌形象。

4.規(guī)范的渠道通路：托管式加盟，標準化經(jīng)營。

加盟商不參與門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營方式等所有工作全部由海瀾之家進行標準化管理，甚至連門店選址都由其確定。具體操作上，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一結(jié)算，實行全國統(tǒng)一連鎖經(jīng)營管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經(jīng)營，公司的每一個部門也能按照標準化的業(yè)務流程為門店服務。

海瀾之家門店室內(nèi)購物環(huán)境是產(chǎn)品的展示環(huán)境，室內(nèi)空間界面設(shè)計由繁雜轉(zhuǎn)向簡單，把顧客視線轉(zhuǎn)移到展示品本身。在空間功能分區(qū)的組合設(shè)計中，注重銷售環(huán)境的舒適和安逸，給購物疲勞的消費者創(chuàng)造緩沖、靜心之所。試衣間的設(shè)計創(chuàng)造出家的感覺，墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具，掛衣鉤滿足了隨身帶來的包袋和衣服的懸掛，一雙拖鞋、一個保護發(fā)型和妝容的頭套給消費者試穿帶來方便的同時，也體現(xiàn)出商家的細致關(guān)懷。在光環(huán)境設(shè)計上，燈光聚集在某款主打服裝上，以引導消費者目光的停留和關(guān)注，減少過于強烈、變幻的光線，避免消費者產(chǎn)生緊張、厭惡情緒。服裝專賣店是銷售環(huán)節(jié)的最直接的外觀表現(xiàn)，在商鋪林立的商業(yè)大環(huán)境中，海瀾之家的設(shè)計減少平淡無奇的相似與雷同，突出差異與刺激，在消費者視覺疲勞時產(chǎn)生耳目一新的視覺沖擊力，彰顯服裝品牌的風格和個性。

門店標準化的管理和人性化的設(shè)計，給消費者打造了一個舒適的環(huán)境，讓整個體驗式購物環(huán)節(jié)愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說過兩個小故事：“有個加盟商想在柜臺上擺個發(fā)財貓，我們說不行，因為這和海瀾之家的形象不符。還有個加盟商對營業(yè)員的能力不放心，天天搬個小板凳在店里督陣，結(jié)果坐了不到一個星期就放心地走了。”

5.高黏性的關(guān)鍵合作：“線下小米”的聯(lián)營模式。

供應鏈管理模式有點像小米，在上游自己沒有工廠，是請代工廠代工，所有的服裝設(shè)計、樣式，都是由供應商的設(shè)計師提供的，自己并不直接參與設(shè)計。但是，供應商的設(shè)計完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設(shè)計師審核挑選，總部的設(shè)計師會根據(jù)當下流行的服裝趨勢，評估哪些款式設(shè)計可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應商之間緊密合作的背后是利益分享機制，通過銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結(jié)合的模式，將供應商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應商之間是“可退貨的聯(lián)營”關(guān)系，兩個適銷季后仍然滯銷的產(chǎn)品可進行退貨。這樣以來，供應商不再是簡單的貼牌加工生產(chǎn)商，為提高動銷率和利潤率，必須了解市場流行趨勢，與品牌方海瀾之家無縫對接，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。當然，海瀾之家也不當“甩手掌柜”，需要幫供應商提高動銷率，提高專賣店的坪效。通過建立利益共享、風險共擔機制，把供應商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。

6.高效的關(guān)鍵業(yè)務：供應鏈整合。

在供應鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標服飾專賣店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng)品牌，并實現(xiàn)自產(chǎn)自銷。從生產(chǎn)到銷售，整個流程都統(tǒng)一管理，以減少中間環(huán)節(jié)、降低成本。首次提出服裝生產(chǎn)新概念即服裝開發(fā)從原始的羊毛開始，在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。從牧場到工場直接進入賣場，全部利用自身資源，沒有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費者。同時，無論從版型設(shè)計、面料選擇，質(zhì)量管理都嚴格執(zhí)行國際服裝行業(yè)生產(chǎn)標準，在這個過程中，經(jīng)歷了最純凈的流通環(huán)節(jié)。海瀾之家在整個供應鏈環(huán)節(jié)中，就是一個高度扁平化的平臺，就像一個接口一樣，把各種資源組織起來，最終形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發(fā)揮了最大的作用。

與此同時，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價的定價策略相匹配，嚴格保證線上線下的同款同價。并與天貓、唯品會等平臺合作，自主創(chuàng)新策劃符合品牌調(diào)性的店鋪活動，提升品牌線上的影響力。通過精準化的購物體驗和服務，提升消費者購物體驗。2016年上半年，線上實現(xiàn)主營業(yè)務收入41690.17萬元，較上年同期增長99.11%。

7.核心資源：男裝國民品牌的無形資產(chǎn)和高變現(xiàn)的線下流量。

在做好產(chǎn)品的同時，著力打造品牌形象。通過選擇熱門綜藝節(jié)目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑戰(zhàn)》、《最強大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，消費者互動提高粘性和再購率。抓住“父親節(jié)”、“春節(jié)”等節(jié)日進行情感營銷，引起消費者的情感共鳴。與東方夢工廠戰(zhàn)略合作，為產(chǎn)品與品牌注入更多的主題性與文化內(nèi)涵。投巨資在央視新聞聯(lián)播、天氣預報、晚間新聞、對話等黃金檔節(jié)目中播出。“海瀾之家，男人的衣柜”這句廣告詞，可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國民品牌”的地位。

海瀾之家線下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來了巨大的流量入口；而且門店消費者入店購買率都較高，流量變現(xiàn)率高。為什么服裝店能夠成為流通入口？服裝消費頻次高，季節(jié)性強，是直接和人日常的消費相關(guān)的生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業(yè)，就因為能帶來線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。所以周成建說海瀾之家“賣的不是衣服，是線下流量”。

8.輕資產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)：低比例預付貨款。

海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營的重點就放在品牌運營、終端渠道和供應鏈管理等環(huán)節(jié)上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈制高點，進而編織起一條微笑曲線。具體操作上，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產(chǎn)商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產(chǎn)品。在貨品最初入庫的時候，支付給供貨商的貨款不超過30%，后續(xù)資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結(jié)算。

加盟商進入海瀾之家分銷體系，大約需要準備200萬元左右的資金，其中100萬用來承擔店鋪租金、水電物業(yè)、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸?shù)荣M用，另外100萬是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年固定交納6萬左右的管理費。海瀾之家與加盟門店依據(jù)一定比例分配營業(yè)收入，每日都會結(jié)算。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達到20%，按照業(yè)內(nèi)的說法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過去幾年其關(guān)店率只有2%左右，遠低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。