原標(biāo)題：讓星巴克頭疼的四大難題

全球頭號(hào)咖啡連鎖巨頭星巴克集團(tuán)原首席執(zhí)行官 Howard Schultz目前已離職，接過(guò)帥印的是公司原首席運(yùn)營(yíng)官 Kevin Johnson。

作為星巴克長(zhǎng)期以來(lái)的靈魂人物，Howard Schultz 此前制定的五年計(jì)劃將公司帶入了全盛時(shí)期，但同時(shí)也面臨著更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)…...近年來(lái)，星巴克在咖啡連鎖行業(yè)遭遇了雙面夾擊的困境：

一面，來(lái)自唐恩都樂(lè)（Dunkin’ Donuts ）、麥當(dāng)勞（ McDonald’s）這樣的快餐品牌以低價(jià)咖啡搶走了很多顧客；

另一面，精品咖啡浪潮（第三次咖啡浪潮）中涌現(xiàn)的\u00A0Intelligentsia、Blue Bottle，咖啡師們用精湛的技藝吸引了高端顧客。

星巴克如果想在這場(chǎng)市場(chǎng)多元化的競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗境地，需要思考更多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：

當(dāng)紐約第一家星巴克開(kāi)業(yè)時(shí)，很多美國(guó)人甚至不知道什么是“拿鐵（latte）”，當(dāng)時(shí)的《紐約時(shí)報(bào)》曾撰文詳細(xì)介紹了什么是拿鐵，以及它的意大利語(yǔ)發(fā)音。

星巴克的出現(xiàn)和普及，為美國(guó)顧客帶來(lái)了不一樣的咖啡文化和一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，星巴克也從中賺取了數(shù)十億美元的利潤(rùn)。而其中，很重要的一點(diǎn)就是星巴克的咖啡杯型。

Howard Schultz 以意式咖啡文化為靈感，引入了大杯（grade）和超大杯（venti）的概念。

美國(guó)西北大學(xué) Kellogg 管理學(xué)院的戰(zhàn)略研究副教授 Craig Gathwaite 認(rèn)為，杯型是星巴克想要實(shí)現(xiàn)奢侈體驗(yàn)的一個(gè)微縮戰(zhàn)略——一些顧客買不起寶馬汽車，但他可以喝上一杯比常規(guī)杯量要昂貴一些的“大杯”、“超大杯”星巴克咖啡，也算是一次小小的奢侈體驗(yàn)了。隨著星巴克的不斷擴(kuò)張，中杯（tall）、大杯（grande）和超大杯（venti）的叫法逐漸取代了傳統(tǒng)意義的大中小杯。

2004年，一位名叫 Dave Barry 的作者在《泰晤士報(bào)》發(fā)表了一篇批判星巴克杯型的文章。他在文章里指出，“星巴克把事實(shí)上的小杯量叫“中杯”，顧客就這樣被愚弄，還當(dāng)真跟著用“中杯”這個(gè)叫法。”原文如下：

2006年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Dunkin’ Donuts 制作了一個(gè)極富嘲諷意味的廣告，抨擊星巴克在菜單和杯型上混用意大利語(yǔ)和法語(yǔ)的做法。但這又從側(cè)面反映，在那十年星巴克真正造就了作為軟飲的咖啡飲品。拿鐵成為了精英階層的一個(gè)代名詞，并不是所有普通美國(guó)人都能享用得起。

2008年，Dunkin’ Donuts開(kāi)始銷售與星巴克類似的飲品，但售價(jià)要便宜得多，且完全保留了品牌的美國(guó)文化。

而 Howard Schultz 認(rèn)為，融合一些意式文化的名詞是星巴克體現(xiàn)品牌獨(dú)特性的戰(zhàn)略。

美國(guó)學(xué)者 Bryant Simon 在他的著作《Everything But the Coffee》寫(xiě)道：“顧客相信，他們手里的星巴克大杯拿鐵能體現(xiàn)出自己的個(gè)性和品位，即便是多花錢他們也愿意。”

星巴克的戰(zhàn)略不同于麥當(dāng)勞和 Dunkin’ Donuts的低價(jià)、快餐戰(zhàn)略，而重在營(yíng)造浪漫的體驗(yàn)氛圍。但當(dāng)杯型事件這樣的類似問(wèn)題成為普遍現(xiàn)象，星巴克可能面臨難題。

上世紀(jì)七八十年代，星巴克在人們的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身份才是咖啡連鎖店。

八十年代初，Howard Schultz 加入星巴克之后，他卻堅(jiān)信公司能夠在保證高定位的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。八十年代中期，因?yàn)榕c星巴克創(chuàng)始人不和（他未能說(shuō)服創(chuàng)始人相信公司能成為全球連鎖品牌），Howard Schultz 一度離開(kāi)公司。直到 1987年，他從創(chuàng)始人手中收購(gòu)了星巴克控股權(quán)以及17家門(mén)店，開(kāi)始了自己的擴(kuò)張計(jì)劃。

1998年~2008年間，星巴克咖啡店的數(shù)量從 1886家增長(zhǎng)到 16680家。星巴克的目標(biāo)是成為顧客辦公室和家兩點(diǎn)一線之間的第三個(gè)目的地。雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃卻遭到不少諷刺。

同年，美國(guó)知名動(dòng)畫(huà)連續(xù)劇《辛普森一家》的某一集出現(xiàn)了這樣的畫(huà)面：主人公 Bart 走進(jìn)一家商場(chǎng)，抬頭發(fā)現(xiàn)每家店的招牌都成了星巴克。

這些搞笑的段子從一個(gè)側(cè)面折射出星巴克的潛在問(wèn)題。新任 CEO Kevin Johnson 最近在接受美國(guó)網(wǎng)站 Business Insider 采訪時(shí)表示，新店的增速已超出了門(mén)店可服務(wù)員工的數(shù)量（能力）范圍。公司為了一味的擴(kuò)張和股東回報(bào)，而放棄了常規(guī)的員工培訓(xùn)和針對(duì)高端市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

為了提高運(yùn)營(yíng)效率，門(mén)店開(kāi)始采用高端自動(dòng)意式濃縮咖啡機(jī) La Marzocco，而隨之而來(lái)的是咖啡品質(zhì)的下滑，帶上了“速食”的味道。

Howard Schultz 在他的著作《Onward》當(dāng)中承認(rèn)，危機(jī)通常來(lái)得緩慢而不露聲色，但卻會(huì)潛移默化地造成連鎖反應(yīng)。2000年，他曾辭去了CEO的職務(wù)，僅保留公司董事會(huì)席位。

而此時(shí)，麥當(dāng)勞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗅到了機(jī)遇的氣息，推出了類似的低價(jià)拿鐵等咖啡飲品。越來(lái)越多的人在反問(wèn)自己：“我為什么要花 4美元買一杯咖啡”。星巴克作為連鎖咖啡巨頭開(kāi)始經(jīng)歷衰退期，到 2008年終于陷入了低谷。

同年1月，Howard Schultz 重新回歸，擔(dān)負(fù)起重燃顧客對(duì)星巴克熱情的重任。

2月，他宣布在\u00A03.5個(gè)小時(shí)內(nèi)關(guān)閉美國(guó)所有 7100家門(mén)店，重新培訓(xùn)咖啡師如何制作出高品質(zhì)的意式濃縮咖啡。

7月，星巴克關(guān)閉了600家業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店。

在 Howard Schultz的領(lǐng)導(dǎo)下，星巴克的門(mén)店開(kāi)始回歸品牌根基，更換了濃縮咖啡機(jī)，在翻新后采用適宜當(dāng)?shù)仫L(fēng)格的設(shè)計(jì)，變得更有“咖啡館的感覺(jué)”。從 2008年年末至今，星巴克的股價(jià)已累計(jì)上漲超過(guò) 1140%，門(mén)店數(shù)量在全球新增 1萬(wàn)家。

事實(shí)上，從那以后的星巴克并沒(méi)有再回到上世紀(jì) 90年代的高端定位，品牌進(jìn)入了一個(gè)吸引各個(gè)階層消費(fèi)者的時(shí)代。而定位中端市場(chǎng)，也恰恰成了星巴克陷入“兩面夾擊”的一個(gè)誘因。在隨后的數(shù)年中，星巴克的股價(jià)再次陷入停滯不前的困境，門(mén)店客流增長(zhǎng)也相繼開(kāi)始放緩。

如果用一杯飲品來(lái)描述星巴克的近況，最適合的應(yīng)該是星巴克每年秋季的傳統(tǒng)季節(jié)性飲品南瓜拿鐵（Pumpkin Spice Latte）。

自2003年推出以來(lái)，南瓜拿鐵（下圖）已累計(jì)售出\u00A02億杯，甚至還有專門(mén)的推特賬號(hào)。南瓜拿鐵在美國(guó)社交網(wǎng)絡(luò)迅速走紅，2014年輿論熱議達(dá)到巔峰，南瓜拿鐵成了網(wǎng)上各種各種“xxx必備款”的代名詞。

這對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)是個(gè)喜憂參半的消息：一方面，這無(wú)疑帶動(dòng)了南瓜拿鐵的銷量，公司預(yù)計(jì)這款飲品的銷售額達(dá)到了10億美元；而另一方面成為“網(wǎng)紅”飲品后，星巴克的品牌形象離高端定位越來(lái)越遠(yuǎn)。

之后，星巴克開(kāi)始尋求改變。2014年，星巴克在西雅圖開(kāi)辦了全球首家咖啡烘焙體驗(yàn)旗艦

店\u00A0Roastery（下圖），結(jié)合了咖啡制作，菜單試吃以及奇思妙想的建筑設(shè)計(jì)。這為星巴克推出高端咖啡烘焙工坊品牌 Reserve 奠定了基礎(chǔ)。

Kevin Johnson 表示，星巴克在快速增長(zhǎng)的過(guò)程中將避免商品化的趨勢(shì)，目前公司的重要戰(zhàn)略是提升品牌，這也是推出 Roastery 的原因。全球1000家 Reserve 門(mén)店都將采用 Roastery 烘焙工坊體驗(yàn)的模式并現(xiàn)場(chǎng)制作美食。20%的星巴克門(mén)店未來(lái)都將配備 Reserve 吧臺(tái)，以適應(yīng)調(diào)配更多樣飲品的需求。

四月，星巴克在芝加哥開(kāi)設(shè)了美國(guó)第三家 Roastery烘焙體驗(yàn)店，并推出了像南瓜拿鐵類似的話題飲品—獨(dú)角獸星冰樂(lè)（Unicorn Frappuccino）。

這款飲品因其絢麗的色彩和酸甜的口感再次走紅網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)你攪拌獨(dú)角獸星冰樂(lè)時(shí)，飲品的顏色會(huì)發(fā)生奇妙的變化，立刻成為了社交圖片網(wǎng)站 Instagram上的熱門(mén)飲品，顧客上傳的無(wú)數(shù)照片為星巴克免費(fèi)做了廣告（下圖）。

除了上文提到的代表精品咖啡典范的烘焙體驗(yàn)店，今年四月，星巴克在總部西雅圖還開(kāi)了一家試點(diǎn)手機(jī)下單專屬餐廳，顧客匆匆進(jìn)店取走手機(jī)下單購(gòu)買的咖啡，匆匆出門(mén)，而咖啡師則馬不停蹄地制作咖啡。

一快一慢兩種門(mén)店模式形成了鮮明的對(duì)比，而事實(shí)上，兩家店只隔了幾英里遠(yuǎn)。

回顧星巴克的發(fā)展史，可以清楚地看到這家公司的品牌定位在不斷發(fā)生變化，確切說(shuō)是根據(jù)顧客的需求而不斷發(fā)生改變（有的追求體驗(yàn)，有的追求方便和效率），維持這種微妙的平衡。

Roastery 和 Reserve 門(mén)店的推出正是為了向嘲諷星巴克的人證明，公司具備的創(chuàng)新力相比上世紀(jì) 90年代并沒(méi)有絲毫未削弱。去年十月，Howard Schultz 表示，Roastery 為星巴克提供了重回“超高端”品牌的良機(jī)。在面對(duì)電商和手機(jī)購(gòu)物的不斷威脅之下，星巴克的實(shí)體門(mén)店應(yīng)該注重營(yíng)造氛圍和體驗(yàn)的環(huán)境。

Kevin Johnson 介紹，近年來(lái)人們很少再開(kāi)玩笑說(shuō)“星巴克要在自家洗手間開(kāi)店中店”的主要原因是，現(xiàn)在的星巴克門(mén)店和以往已大不相同，綜合了多樣的經(jīng)營(yíng)模式：

便捷制勝的手機(jī)下單專屬店

所有這些模式的共同點(diǎn)是突出客戶服務(wù)，與不同類型的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)（快餐連鎖品牌或者是高端咖啡連鎖品牌）。

但還是有人始終認(rèn)為，星巴克無(wú)法滿足所有顧客的需求（everything to everyone）。有人進(jìn)店只是為了喝杯咖啡，有人把咖啡當(dāng)藝術(shù)品。面向大眾需求的星巴克如何解決眾口難調(diào)的難題？

美國(guó)播主 Bethany Mota 錄制的視頻“來(lái)喝星巴克的都有什么人（Types of People at Starbucks）”近期在YouTube 吸引了150萬(wàn)次以上的點(diǎn)擊率。在她的視頻里，來(lái)喝星巴克的人有專門(mén)奔著“隱藏菜單”而來(lái)的，有專門(mén)來(lái)拍照傳社交網(wǎng)絡(luò)的，也有一些舉止粗魯?shù)目腿恕?/p>

面對(duì)如此多樣化的顧客群體，星巴克未來(lái)是否又會(huì)被質(zhì)疑：誰(shuí)會(huì)花 10美元點(diǎn)一杯低脂飲料？