自2007年開始，美的陸續(xù)在“一帶一路”沿線國家布局生產(chǎn)基地，包括意大利美的Clivet合資工廠、埃及美的Miraco合資工廠、白俄羅斯美的Horizon合資工廠、印度美的開利合資工廠、泰國東芝工廠以及越南美的全資工廠等。2016年美的海外市場實(shí)現(xiàn)營收640.11億元，占總營收比超過40%，預(yù)計(jì)2017年海外業(yè)務(wù)營收將超過國內(nèi)。
美的集團(tuán)（000333）國際總部總經(jīng)理張克宇接受獨(dú)家專訪，講述美的的“出海”歷程。“中國的家電市場面臨瓶頸期，發(fā)達(dá)城市市場已經(jīng)飽和，家電企業(yè)國際化是必然的趨勢。走出去這步棋，早走好于晚走。” 他說。
盡管海外設(shè)廠面臨政治、經(jīng)濟(jì)等多方面的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，但張克宇指美的在埃及、白俄羅斯都曾化危為機(jī)，他對于美的未來成長為全球化公司持堅(jiān)定信心。不過他也坦承，在諸多成功的案例背后，美的曾因?yàn)閷Ξ?dāng)?shù)厥袌鋈狈α私猓瑳]有建立清晰的商業(yè)模式，在法國和西班牙遭遇過“滑鐵盧。
回顧過去十年的海外發(fā)展，張克宇表示，企業(yè)走出去之前，一定要想清楚出去是為什么，對風(fēng)險(xiǎn)要做全面的分析預(yù)判，制定長遠(yuǎn)計(jì)劃，絕不能依靠投機(jī)。
美的2017年海外業(yè)務(wù)營收將超過國內(nèi)
：美的在“一帶一路”沿線布局生產(chǎn)基地，包括意大利美的Clivet合資工廠、埃及美的Miraco合資工廠、白俄羅斯美的Horizon合資工廠、印度美的開利合資工廠、泰國東芝工廠以及越南美的全資工廠等。這是有意為之還是巧合？為何選擇在上述國家建立合資工廠？上述這些工廠的產(chǎn)品是以代工OEM為主，還是自營品牌為主？
美的集團(tuán)國際總部總經(jīng)理張克宇：算是巧合。選擇這些國家是基于商業(yè)的考量，主要是因?yàn)槲覀冇挟a(chǎn)品作為切入點(diǎn)，同時(shí)有轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)和當(dāng)?shù)睾献骰锇樽鳛橹巍Ｇ『枚际窃凇耙粠б宦贰眹摇?/p>
我們最早在海外設(shè)廠是在越南。當(dāng)時(shí)我們進(jìn)入了阿根廷和土耳其市場，在阿根廷占有45%空調(diào)市場份額，土耳其的空調(diào)銷售也達(dá)到20萬臺。為了滿足阿根廷和土耳其的貿(mào)易政策條件，我們在越南這個(gè)第三方國家設(shè)廠，建立組裝線，出口產(chǎn)品到這兩個(gè)國家。在越南設(shè)廠后，我們又發(fā)現(xiàn)了東南亞市場的商機(jī)，陸續(xù)引入了美的空調(diào)、電飯煲、電磁爐和冰箱等等產(chǎn)品。
在白俄羅斯，我們與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)horizon達(dá)成合作后進(jìn)入了白俄羅斯和俄羅斯市場，目前上市的產(chǎn)品包括微波爐、熱水器、凈水器等。同時(shí)，我們還在考察冰箱洗衣機(jī)市場，未來計(jì)劃把白俄羅斯作為基地，輻射前蘇聯(lián)國家市場。
在歐洲，我們曾進(jìn)入過意大利、德國、西班牙和法國，設(shè)置銷售平臺嘗試直營業(yè)務(wù)，同時(shí)服務(wù)當(dāng)?shù)氐腛EM客戶。但是后來我們關(guān)掉了西班牙和法國的業(yè)務(wù)，主要因?yàn)檫@兩個(gè)市場的OEM客戶量很大，與自營品牌形成沖突，市場空間不大。加上經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，歐洲經(jīng)濟(jì)下滑，本地市場也面臨問題，所以我們選擇離開。
意大利和德國的市場平臺我們保留了下來。在德國，我們主要經(jīng)營自有品牌comfee，產(chǎn)品包括除濕器、空氣凈化器、移動(dòng)空調(diào)等等，屬于相對低附加值、低成本的產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)貨]有制造，依靠100%進(jìn)口，因此需求量很大。未來美的會(huì)在歐洲逐步推出中高端產(chǎn)品，前提是產(chǎn)品準(zhǔn)備充足，因?yàn)榈聡侵懈叨思译姰a(chǎn)品的聚集地，與之正面競爭的難度很大，這個(gè)需要時(shí)間。
在意大利，我們是以空調(diào)業(yè)務(wù)為主，占領(lǐng)了當(dāng)?shù)?0%以上的市場份額。自營的產(chǎn)品品牌主要是comfee和美的：前者屬于中低端，售價(jià)低于OEM客戶；后者屬于中高端，售價(jià)比OEM客戶還高，因此不會(huì)對OEM客戶形成價(jià)格傷害，但同時(shí)又實(shí)現(xiàn)了品牌全覆蓋。
開利公司是全球制冷業(yè)巨頭，開始他們是美的OEM客戶，后來開利的制冷業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向B2B，它就尋求合作企業(yè)接手它的B2C業(yè)務(wù)，美的就抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。美的在埃及合資公司中持股30%以上，是單獨(dú)持股比例最高的股東。即便在埃及政治動(dòng)蕩時(shí)期，這家公司也保持著盈利。未來我們希望借此輻射北非和東非市場，并引進(jìn)除空調(diào)以外的其他家電產(chǎn)品。
此外，我們在阿根廷、巴西、智利和印度也與開利設(shè)有合資公司，我們的持股比例都在50%以上。2017年我們預(yù)計(jì)海外業(yè)務(wù)收入會(huì)超過國內(nèi)，變成真正意義上的全球化公司
：美的每年在海外市場實(shí)現(xiàn)多少銷售收入？多少利潤？
美的集團(tuán)國際總部總經(jīng)理張克宇：2016年美的海外市場實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入640.11億元，同比增長29.53%；毛利率為24.81%，同比增長4.57%；海外市場營收占總營收超過40%。
海外設(shè)廠“危中有機(jī)”市場選擇須慎重
：當(dāng)?shù)卣物L(fēng)險(xiǎn)是海外投資需要防范的重點(diǎn)領(lǐng)域。美的有沒有遭遇過這類風(fēng)險(xiǎn)，如何規(guī)避？
美的集團(tuán)國際總部總經(jīng)理張克宇：在我們的埃及合資公司成立后，埃及政局發(fā)生動(dòng)蕩，埃鎊大幅度貶值，但我們的公司一直保持盈利，這得益于整個(gè)業(yè)務(wù)模式的合理性。因?yàn)槲覀冋麄�(gè)供應(yīng)鏈都在中國，有較強(qiáng)的議價(jià)能力。同時(shí)，我們判斷埃及經(jīng)濟(jì)是波動(dòng)性向上，市場需求旺盛。因此，在動(dòng)蕩時(shí)期，許多企業(yè)選擇退出，而我們留了下來。
盡管會(huì)出現(xiàn)政治動(dòng)蕩，市場波動(dòng)的情況，但是“危中有機(jī)”。例如俄羅斯及周邊地區(qū)政治局勢有所波動(dòng)，原油價(jià)格大幅下降，GDP負(fù)增長，許多品牌就退出了，這是恰恰是我們進(jìn)入的好機(jī)會(huì)。我們跟當(dāng)?shù)厍郎陶勥M(jìn)入，了解到他們有特別迫切的需求，但缺乏商品供應(yīng)。目前，我們的微波爐就已經(jīng)占據(jù)了白俄羅斯第一大市場份額。
美的走出去這么多年，整體是沒有虧過的。除了銷售收益的增長，美的在國際化的過程中做供應(yīng)鏈整合，提高了供應(yīng)鏈的議價(jià)能力。中國的家電市場面臨瓶頸期，發(fā)達(dá)城市市場已經(jīng)飽和，家電企業(yè)國際化是必然的趨勢。走出去這步棋，早走好于晚走。
當(dāng)然，走出去，去哪里是要做出選擇的，畢竟資源是有限的。我們認(rèn)為，發(fā)展中國家，例如菲律賓、印尼、越南等東南亞國家對價(jià)格相對敏感，對新品牌接受程度較高；對于發(fā)達(dá)國家則要特別慎重，一定要考慮產(chǎn)品準(zhǔn)備是否充足，適不適合做中高端做對標(biāo)，售后服務(wù)、保障水平能否保證。
：國內(nèi)家電行業(yè)目前存在產(chǎn)能過剩的問題，產(chǎn)業(yè)的國際轉(zhuǎn)移是化解產(chǎn)能過剩的重要手段之一。但是，“一帶一路”國家的家電市場未來是否也會(huì)步入產(chǎn)能過剩階段？美的如何應(yīng)對這樣的可能性？
美的集團(tuán)國際總部總經(jīng)理張克宇：考慮到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平，暫時(shí)沒有看到這種可能性。以印度為例，印度空調(diào)市場總?cè)萘考s為 450萬套，中國是4000-5000萬套。而中國的空調(diào)產(chǎn)業(yè)是近年才開始更新升級。因此，印度空調(diào)產(chǎn)業(yè)升級還相對遙遠(yuǎn)。如果當(dāng)?shù)厥袌鲇楷F(xiàn)中高端產(chǎn)品需求，我們也會(huì)做，但目前還未看到，當(dāng)然我們對市場保持著高度密切的關(guān)注，一旦有需要會(huì)前瞻性的及時(shí)調(diào)整。
企業(yè)走出去要做長遠(yuǎn)規(guī)劃不能依靠投機(jī)
：在合資項(xiàng)目的經(jīng)營過程中，如何與當(dāng)?shù)卣彤?dāng)?shù)貑T工相互了解和溝通？在溝通過程中，出現(xiàn)過哪些問題？如何解決？
美的集團(tuán)國際總部總經(jīng)理張克宇：大多數(shù)政府對于外來投資都是持歡迎態(tài)度，給予優(yōu)惠政策。目前美的集團(tuán)有36000名海外員工，海外公司90%以上都是當(dāng)?shù)厝耍神v到合資企業(yè)或全資子公司的中國員工很少，本地化程度很高，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)較多，這樣有利于激發(fā)本地員工的工作熱情，培養(yǎng)國際化人才。
同時(shí)，得益于本地團(tuán)隊(duì)的渠道資源以及清晰的本地化戰(zhàn)略，海外合資公司的成長性比全資公司更高。以越南和阿根廷為例，我們進(jìn)入越南已經(jīng)十年了，越南全資工廠目前年?duì)I業(yè)額為8000萬美元；我們2013年在阿根廷與開利合作設(shè)合資工廠，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)年2億美元營業(yè)額，阿根廷總?cè)丝谶�少于越南。
當(dāng)然在合資企業(yè)中，我們與外籍員工也需要通過時(shí)間去磨合。中國企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，在試錯(cuò)中成長，但是海外更強(qiáng)調(diào)方法論，按部就班地做事。我們需要尊重不同的文化習(xí)慣。對于外籍員工而言，短時(shí)間內(nèi)要接受新的文化和價(jià)值主張是很難的。
美的倡導(dǎo)文化融合，我們通過潛移默化的正面影響，讓他們看到按照美的方法可以轉(zhuǎn)化出成果，讓他們發(fā)自內(nèi)心地接受(美的的企業(yè)價(jià)值觀)，而不是強(qiáng)加給他們。
：您個(gè)人如何看待“一帶一路”給中國民營企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？美的在“一帶一路”布局中，獲得的最重要經(jīng)驗(yàn)是什么？
美的集團(tuán)國際總部總經(jīng)理張克宇：“一帶一路”是大的國際化戰(zhàn)略，是尋找有共性需求的國家的合作機(jī)會(huì)。“一帶一路”的國家大多處于經(jīng)濟(jì)尚在發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施較薄弱，融資渠道相對較窄的階段。靠一國之力很難解決這些問題，但是大家打通貿(mào)易壁壘，國與國之間通過比較優(yōu)勢，就可以創(chuàng)造新的合作機(jī)會(huì)，促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)一體化。
“一帶一路”戰(zhàn)略跟中國企業(yè)國際化的時(shí)機(jī)是吻合的。過去中國企業(yè)海外投資是試水，現(xiàn)在是要做出一番事業(yè)。國家為企業(yè)提供各種各樣的政策便利，同時(shí)也促進(jìn)了跨產(chǎn)業(yè)合作。例如，我們與其他企業(yè)合作，為他們提供基建配套服務(wù)，我們獲得了商機(jī)，同時(shí)，我們在海外有廣闊的營銷渠道，我們可以獲知當(dāng)?shù)氐耐顿Y機(jī)會(huì)，再告知其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，促進(jìn)跨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
我們在海外發(fā)展中獲得的最重要經(jīng)驗(yàn)就是，企業(yè)一定要有想清楚，出去是為了什么。如果海外發(fā)展不成功，對企業(yè)品牌的負(fù)面影響會(huì)很大。走出去之前，要把各種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)考慮清楚，制定詳細(xì)戰(zhàn)略，而不是依靠投機(jī)。
我們在海外市場就聽說過很多這樣的故事，有的企業(yè)在某國試水了一下，不成功就走了，遺留下大量售后服務(wù)問題，對中國企業(yè)的聲譽(yù)也是傷害。因此，企業(yè)走出去一定要做長遠(yuǎn)打算。