（原標(biāo)題：美的集團(tuán)的并購(gòu)新思維：吸收美日籍高管加入合伙人計(jì)劃）
6月8日，在廣東省佛山市美的集團(tuán)總部大樓，剛剛接待過客人的董秘江鵬匆匆趕來與記者見面，“這幾年機(jī)構(gòu)調(diào)研頻繁美的，眾多國(guó)際企業(yè)對(duì)美的表現(xiàn)出濃厚興趣。” 從2011年到2016年，美的集團(tuán)凈利潤(rùn)累計(jì)上漲137%，人均生產(chǎn)效率提升超100%，凈資產(chǎn)增加128%。
創(chuàng)辦49年，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長(zhǎng)至如今的世界500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)，美的集團(tuán)不斷通過研發(fā)創(chuàng)新、并購(gòu)擴(kuò)張和資本運(yùn)作，從一個(gè)傳統(tǒng)家電企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家全球化科技巨頭。
過去幾年，美的集團(tuán)馬不停蹄地實(shí)施了幾輪并購(gòu)，僅2016年就投入超過300億元用于并購(gòu)。其并購(gòu)足跡遍布日本、德國(guó)、美國(guó)、意大利，成功并購(gòu)了東芝、CLIVET、EUREKA以及KUKA集團(tuán)。
對(duì)于海外并購(gòu)，美的有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。江鵬表示，“東芝在整個(gè)東南亞市場(chǎng)的大眾化程度要比美的高，我們收購(gòu)了這樣的品牌，在東南亞市場(chǎng)的大眾化之路就容易得多”；“另外，通過收購(gòu)我們可以提升現(xiàn)有的技術(shù)能力和全球市場(chǎng)份額，彌補(bǔ)短板。比如我們收購(gòu)體量并不大的意大利中央空調(diào)公司。同時(shí)，通過進(jìn)入自動(dòng)化和機(jī)器人領(lǐng)域，我們希望從2C方面獲得更多2B產(chǎn)業(yè)拓展份額。”
2016年，一場(chǎng)對(duì)庫(kù)卡的收購(gòu)，讓美的集團(tuán)成為全球產(chǎn)業(yè)資本矚目的中心。在這場(chǎng)并購(gòu)的背后，是美的集團(tuán)對(duì)全球機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的野心。
目前，歐美國(guó)家人均機(jī)器人使用數(shù)量達(dá)到200臺(tái)至300臺(tái)，中國(guó)人均機(jī)器人使用臺(tái)數(shù)只有30臺(tái)至40臺(tái)，面對(duì)薪酬持續(xù)上升及一線生產(chǎn)工人逐漸稀缺，江鵬認(rèn)為機(jī)器人市場(chǎng)空間巨大，“把機(jī)器人平臺(tái)做到100億美元的規(guī)模，是我們未來的目標(biāo)。”通過吞下全球機(jī)器人界“執(zhí)牛耳者”的庫(kù)卡，美的站在了世界機(jī)器人技術(shù)的頂端。
收購(gòu)庫(kù)卡、高創(chuàng)，美的進(jìn)軍機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域意圖已然明顯。選擇將“機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化”作為新產(chǎn)業(yè)，讓其在尋求業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)點(diǎn)同時(shí)，加速多元化發(fā)展，促使集團(tuán)業(yè)務(wù)向B2B延伸。對(duì)于美的而言，庫(kù)卡和高創(chuàng)是美的在新跑道上的起跑點(diǎn)。
對(duì)于已并購(gòu)來的企業(yè)，美的集團(tuán)采取“區(qū)別對(duì)待”的方式進(jìn)行后續(xù)整合發(fā)展。“例如東芝，其與美的同為家電企業(yè)，美的集團(tuán)充分挖掘雙方在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈以及成本方面的協(xié)同點(diǎn)，這樣可直接帶來成本的下降。而對(duì)于處于全新機(jī)器人產(chǎn)業(yè)中的庫(kù)卡，依靠美的自己的技術(shù)、管理團(tuán)隊(duì)很難施以援手，這時(shí)候就需要退居幕后，從拓展市場(chǎng)資源和獲取產(chǎn)業(yè)政策支持等方面幫助庫(kù)卡減少運(yùn)營(yíng)成本。而同時(shí)美的將以庫(kù)卡為主體，在機(jī)器人本體生產(chǎn)、工業(yè)自動(dòng)化方案、系統(tǒng)集成、以及智能物流等領(lǐng)域進(jìn)行全面布局。”江鵬說。
江鵬直言，“美的的規(guī)模從百億元快速增長(zhǎng)到千億元，靠的就是并購(gòu)。”
與劉小文的認(rèn)識(shí)，似乎讓記者觸及到了美的創(chuàng)新的靈魂。
在距離總部大樓3公里處，美的把一片占地400畝的工業(yè)城東區(qū)改造成了全球創(chuàng)新中心，30億元的投資讓這里成為美的全球研發(fā)體系的“總指揮”。在這里，記者見到了美的集團(tuán)中央研究院創(chuàng)新公共平臺(tái)總監(jiān)劉小文，他如今負(fù)責(zé)統(tǒng)籌美的整個(gè)創(chuàng)新體系。如何在美的并購(gòu)之時(shí)，利用國(guó)際化資源實(shí)現(xiàn)同步快速創(chuàng)新，是他經(jīng)常思考的問題。
全球創(chuàng)新中心只是美的正在急劇變化中的一個(gè)縮影，從去年開始，美的的年研發(fā)投入占銷售額不低于3.8%，科技研發(fā)人員占管理類總員工比重不低于50%\u00A0。按照1598億元營(yíng)收計(jì)算，去年美的研發(fā)金額投入已達(dá)60億元。
目前，美的集團(tuán)在全球擁有研發(fā)中心17個(gè)，美的中央研究院現(xiàn)有人員規(guī)模已達(dá)到240人，今年年底預(yù)計(jì)將達(dá)到320人，創(chuàng)新領(lǐng)域碩士和博士人才占比70%以上。
在美的技術(shù)、科研全球化進(jìn)程中，創(chuàng)新人員在海外市場(chǎng)拓展中不斷摸索。而面對(duì)不同的地域文化該如何融入、產(chǎn)生觀念沖突時(shí)怎樣解決、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)與國(guó)內(nèi)沖突時(shí)又如何調(diào)整，這些都是美的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在其國(guó)際化進(jìn)程中，時(shí)常要遇到的問題。
國(guó)際化并購(gòu)之初，盡快地與并購(gòu)企業(yè)當(dāng)?shù)氐摹八痢比诤希撬麄兪紫纫鉀Q的問題。對(duì)此，美的集團(tuán)大力引入國(guó)際化人才，聘用本地人作為高管，以解決文化沖突的問題。當(dāng)然，聘用本地人也會(huì)面臨用工制度不同的問題。
“日本招聘員工時(shí)簽訂的合同是采用終身制，而國(guó)內(nèi)勞動(dòng)合同基本是2至3年任期制，如果我們還沿用國(guó)內(nèi)的一套人力資源標(biāo)準(zhǔn)，在日本是招不到人的。所以我們要尊重當(dāng)?shù)匚幕⒆鹬厮麄兊挠螒蛞?guī)則，因此我們?cè)谌毡菊腥艘餐瑯雍腿毡颈就疗髽I(yè)一樣實(shí)行終身制。”這僅是以劉小文為核心的團(tuán)隊(duì)在國(guó)際化過程中面對(duì)過的一個(gè)棘手的問題。
在戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展上，美的摸索出了一套實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，美的各地各級(jí)研究機(jī)構(gòu)都將與總部的創(chuàng)新研發(fā)中心密切對(duì)接，由創(chuàng)新研發(fā)中心統(tǒng)籌全球的研發(fā)布局，實(shí)施戰(zhàn)略、部署方向。而針對(duì)日常管理環(huán)節(jié)，則在一定的責(zé)任承擔(dān)基礎(chǔ)上實(shí)行充分的放權(quán)政策，由各地自行管理。
所謂的責(zé)任制就是分權(quán)和集權(quán)，這種責(zé)任與權(quán)利共擔(dān)的體系和美的整體組織架構(gòu)和管理風(fēng)格是一脈相承的。“這也是美的擁有一貫優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)時(shí)間保持激情動(dòng)力的原因。”劉小文說。
美的創(chuàng)新中心與美的全球各地研發(fā)體系形成協(xié)同和互動(dòng)。盡管美的起家于家電，但是，在美的各地研發(fā)中心，一批黑科技產(chǎn)品正在悄然孕育。
劉小文告訴記者，美的全球研發(fā)中心與各地設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)形成網(wǎng)絡(luò)，又各司其職。
“每年的三四月份，我們會(huì)啟動(dòng)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略的規(guī)劃；在每年的六七月份，輸入美的的全球技術(shù)規(guī)劃，并探討項(xiàng)目。針對(duì)具體項(xiàng)目，美的將在當(dāng)?shù)爻闪⑦@種跨組織、跨國(guó)、跨地域的聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)推進(jìn)它落地。”
2016年開始的幾輪并購(gòu)使得美的集團(tuán)在名聲大噪。這也反過來為美的吸引了更多優(yōu)秀人才。劉小文說，他曾問過很多國(guó)際人才，為什么會(huì)加入美的，得到的答案最多的都是：“美的的戰(zhàn)略部署清晰、戰(zhàn)略布局明確，讓人能看得到希望；而美的的情懷和價(jià)值觀念，讓人認(rèn)同。”
目前，美的已在美國(guó)、日本、德國(guó)、意大利等多國(guó)設(shè)立海外研究機(jī)構(gòu)。在美的的項(xiàng)目制之下，對(duì)于高科技產(chǎn)品的涉獵，也促使美的海外研發(fā)中心呈現(xiàn)快速擴(kuò)張的發(fā)展趨勢(shì)。《證券日?qǐng)?bào)》記者了解到，未來美的集團(tuán)技術(shù)研發(fā)將面向人工智能和智慧家居，集中于AI技術(shù)開發(fā)，探索其與家電行業(yè)的協(xié)同度。
“利潤(rùn)率顯著提升、現(xiàn)金存量充沛，人均效率大幅提升。短短幾年時(shí)間，美的集團(tuán)在營(yíng)收保持穩(wěn)定的同時(shí)，利潤(rùn)卻出現(xiàn)一倍以上的增長(zhǎng)。”江鵬告訴記者，在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型后，美的在整個(gè)生產(chǎn)的流程上進(jìn)行了一場(chǎng)前所未有的改造。
為創(chuàng)造更大的效益提升空間，美的一改過去以產(chǎn)定銷的營(yíng)銷模式，采用T+3模式統(tǒng)籌消費(fèi)者訂單終端的消費(fèi)需求和意向，大大降低了倉(cāng)儲(chǔ)、物流等環(huán)節(jié)的成本。
江鵬認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，并購(gòu)是獲得合作、引入高端資源的直接途徑。同時(shí)，開發(fā)創(chuàng)新孵化平臺(tái)，對(duì)于美的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目有激勵(lì)和促進(jìn)作用。
美的的發(fā)展壯大和家族的力量有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，然而，美的自上市后便提出打造現(xiàn)代化治理的企業(yè)。如今，創(chuàng)始人家族已慢慢淡出了企業(yè)的日常管理，合伙人計(jì)劃為美的走向國(guó)際化擴(kuò)張加速。
如今，東芝等平臺(tái)都已較好地融入到美的的管理體系和管理方法中。這受益于美的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，更得益于美的長(zhǎng)期以來運(yùn)行的合伙人計(jì)劃，即實(shí)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)第一責(zé)任人制度。“被收購(gòu)的企業(yè)也可以加入美的合伙人平臺(tái)，并制定合伙人持股計(jì)劃。”江鵬告訴記者，他們正在考慮把庫(kù)卡的高層也納入美的合伙人的平臺(tái)，讓他們持股，設(shè)立激勵(lì)機(jī)制。
“何總會(huì)與我們交流看法，但不會(huì)做決策，也不參與公司的具體事務(wù)。即使他與現(xiàn)有高管層意見不一致，也不會(huì)阻止管理層的決策。”當(dāng)記者問及何享健交棒后與美的現(xiàn)有管理層之間的互動(dòng)，江鵬并不遮掩，他坦言：“在管理上，他選擇信任，充分放權(quán)。”
