星巴克的在短短二十多年的時(shí)間中創(chuàng)造了世界上最具價(jià)值的品牌之一，星巴克咖啡公司成立于1971 年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商和品牌擁有者。目前在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸等諸多地區(qū)擁有超過16，000 多家分店，員工人數(shù)超過150,000 人，一直以來，星巴克致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和一流的服務(wù)，讓顧客享受獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，使各地的星巴克咖啡廳成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外貼心的“第三生活空間”。星巴克憑借獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，連續(xù)多年被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。

二 、星巴克的品牌危機(jī)

1.星巴克的品牌形象危機(jī)——由品牌標(biāo)識(shí)惹發(fā)的爭(zhēng)議

“美人魚”事件：星巴克在成立之初以頗具含義的雙尾美人魚作為標(biāo)志，但由于該形象過于暴露以致原本抽象的美人魚圖案，被社會(huì)輿論放大成了的坦胸張開雙腿的裸女，并在美國(guó)宗教界掀起一場(chǎng)風(fēng)波。

(2)星巴克的品牌質(zhì)量危機(jī)——產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)消費(fèi)質(zhì)疑

食品衛(wèi)生隱患：2005年9月，國(guó)家質(zhì)檢總局發(fā)布的結(jié)果顯示，在北京星巴克咖啡有限公司天津一店抽樣的2005年7月28日生產(chǎn)的430克星巴克“心意禮盒”被查出菌落總數(shù)超標(biāo)。2007年1月，星巴克在美國(guó)宣布，該公司在制作油炸圈餅、松餅以及其他餐點(diǎn)時(shí)，曾使用反式脂肪。

2.星巴克的漸進(jìn)性品牌危機(jī)

在咖啡業(yè)成功后的星巴克，似乎也不甘平庸，把品牌的觸手伸向了餐飲之外的行業(yè)。2006年8月星巴克在西雅圖的10家咖啡店中安裝了可以自己制作CD的個(gè)人音樂欣賞臺(tái)。2007年有把目光投向電影和圖書業(yè)務(wù)。而在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，由于版權(quán)等問題，導(dǎo)致跨行發(fā)展受阻，不得不叫停。在美國(guó)本土也遭到《華爾街日?qǐng)?bào)》的眼里批評(píng)，聲稱星巴克過分追求在海外市場(chǎng)的擴(kuò)張

2008年4月，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)推出首款星巴克瓶裝即飲咖啡飲料，預(yù)期登陸各大超市、便利店和食品零售店，每瓶售價(jià)18元。但星巴克卻忘記了它的愛好者之所以熱衷于消費(fèi)價(jià)格并不低的 “星巴克”咖啡，更多的是為了追求心理上的滿足，享受體驗(yàn)的感覺，而不是僅僅為了咖啡。星巴克借由咖啡傳遞出的“體驗(yàn)式消費(fèi)”理念無法從冰冷的玻璃瓶中讀出。

速溶咖啡市場(chǎng)“爭(zhēng)寵”。

星巴克旗下Via速溶咖啡不久前開始在美國(guó)和加拿大市場(chǎng)全面銷售。這標(biāo)志著這家以自制咖啡聞名的公司正式進(jìn)軍速溶咖啡市場(chǎng)。但面對(duì)雀巢等成熟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，星巴克自降身價(jià)，投身低端市場(chǎng)，多少有些背水一戰(zhàn)的無奈。

3.星巴克品牌擴(kuò)張危機(jī)

盲目擴(kuò)張質(zhì)量下降損毀品牌價(jià)值。星巴克特有的文化，良好服務(wù)質(zhì)量傳播的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上擴(kuò)展的速度。當(dāng)星巴克的門店出現(xiàn)在城市的各個(gè)角落時(shí)，原本由稀缺資源創(chuàng)造出的文化資本越來越少，星巴克提供給顧客的產(chǎn)品附加值被降低了。位于大型商業(yè)廣場(chǎng)的店面，通常是人滿為患，密集的桌椅讓你很難走到里面的空位。日積月累的顧客抱怨最終使得星巴克的品牌價(jià)值日益被漠視，快速擴(kuò)張的步伐不得不放慢下來好好調(diào)整。

三、 星巴克品牌危機(jī)的解決方案

全力維護(hù)品牌形象，顧客利益至上。當(dāng)企業(yè)面臨因產(chǎn)品質(zhì)量引起的品牌危機(jī)事件時(shí)，應(yīng)始終抱著“顧客利益至上”的心態(tài)來積極處理危機(jī)。學(xué)會(huì)正確延伸品牌，保持品牌戰(zhàn)略的統(tǒng)一。星巴克曾有意涉足音樂、電影等行業(yè)，但結(jié)果都不盡如人意，主要原因還是在于星巴克的產(chǎn)品定位主要是咖啡業(yè)務(wù)，那些與咖啡無關(guān)的事或物難以讓顧客產(chǎn)生品牌聯(lián)想，反而模糊了星巴克原有的市場(chǎng)定位。對(duì)于遭遇延伸危機(jī)的星巴克而言，應(yīng)果斷的舍棄了那些多余的品牌分支，只關(guān)注于部分與咖啡、與其推崇的休閑文化相契合的產(chǎn)品開發(fā)上。

嚴(yán)防品牌過度擴(kuò)張，保證品牌戰(zhàn)略的核心價(jià)值。品牌擴(kuò)張并不是錯(cuò)誤，星巴克錯(cuò)在于選擇了快速擴(kuò)張，忽視了保證品牌核心價(jià)值的重要性。星巴克的顧客忠誠(chéng)度主要是源于其推崇“體驗(yàn)式消費(fèi)”的獨(dú)特品牌價(jià)值觀，如果它不能信守品牌的靈魂，不能把控?cái)U(kuò)張中的節(jié)奏與細(xì)節(jié)，那么為人奉行一時(shí)的“星巴克式體驗(yàn)營(yíng)銷”就將成為歷史的一頁，無人追念。

四 、星巴克在中國(guó)發(fā)展面臨的問題

1星巴克在中國(guó)著眼于大城市的市場(chǎng)卻忽略了中小城市的市場(chǎng)

我國(guó)還屬于發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)起飛階段，星巴克希望首先通過大城市的滲透，再向中小城市擴(kuò)展;我國(guó)的大小城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距很大，星巴克價(jià)格定位較為偏高，是星巴克在中小城市難以立足的一個(gè)致命缺陷。

2星巴克在中國(guó)高速發(fā)展的同時(shí)品牌價(jià)值在逐步降低

過去的十年，星巴克為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)張，結(jié)果帶來了品牌價(jià)值的降低;星巴克體驗(yàn)的淡化、企業(yè)文化的損失、服務(wù)質(zhì)量的下降三方面的問題導(dǎo)致了星巴克品牌價(jià)值的降低。

3星巴克在中國(guó)的文化沖突

中國(guó)是一個(gè)有著悠久文化沉淀的古老國(guó)家，儒家文化是中國(guó)古代主流的道德規(guī)范，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧，是主張“和”的文化。星巴克代表的是美國(guó)文化，眾所周知，美國(guó)文化較為強(qiáng)勢(shì)，對(duì)于中國(guó)的傳統(tǒng)文化而言必然發(fā)生不可避免的沖突，從而出現(xiàn)故宮星巴克事件。

星巴克想在中國(guó)保持良好的發(fā)展就必須結(jié)合中國(guó)國(guó)情分析并且充分發(fā)揮它品牌的內(nèi)在價(jià)值。另外可以開啟價(jià)格新格局，改善價(jià)格的結(jié)構(gòu)，使之能夠適應(yīng)更多的消費(fèi)者。其實(shí)這也適用于星巴克應(yīng)對(duì)別的國(guó)家的文化，星巴克帶著其獨(dú)特優(yōu)質(zhì)的咖啡文化進(jìn)入一片陌生市場(chǎng)，但這片陌生的市場(chǎng)星巴克可以憑借它的多樣性豐富自身，讓顧客置身于星巴克有一種不違和的新鮮感覺，這能保證星巴克在世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)開拓中持有優(yōu)勢(shì)。

五 、星巴克的資金問題

這是星巴克獨(dú)資直營(yíng)背后面臨的重大問題。資金壓力過大;面臨來自資金、人力和其他后背資源的壓力。擴(kuò)張速度過快，幾乎是以每天5家店的速度進(jìn)行擴(kuò)張。但凡對(duì)星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對(duì)于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開一家新店需要200萬而收回直營(yíng)后的星巴克計(jì)劃在中國(guó)的門店數(shù)量增加到500家以上，對(duì)于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場(chǎng)，同時(shí)解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來考驗(yàn)星巴克的一道難題。不過最近星巴克將改變過去在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式——叫停特許經(jīng)營(yíng)，回收分散的股權(quán)，在華變身為獨(dú)資直營(yíng)。星巴克總部計(jì)劃將中國(guó)打造成最大的海外市場(chǎng)，門店數(shù)量由現(xiàn)在的100家開拓到500家以上，將超過加拿大和日本。星巴克如今已經(jīng)完成了對(duì)上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克的股權(quán)回收。只有在中國(guó)掌控著100%股權(quán)的占據(jù)星巴克中國(guó)市場(chǎng)半壁江山的美大還在僵持著，并與星巴克總部叫囂。但就長(zhǎng)久而言，星巴克總部收回北京美大的特許權(quán)只是一個(gè)時(shí)間和過程的問題。集權(quán)一體化這也許會(huì)緩解一部分的資金問題。

六 、星巴克經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中存在的問題

從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略角度來看，星巴克顯然沒有處理好速度、成本、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與利潤(rùn)的關(guān)系。一味地追求利潤(rùn)，追求更大規(guī)模的商業(yè)現(xiàn)金流規(guī)模和利潤(rùn)，加密連鎖店布局，從這個(gè)策略來看，星巴克的失敗是必然的。因此，在經(jīng)營(yíng)咖啡店中，必須要處理好速度(新店發(fā)展業(yè)務(wù))、運(yùn)營(yíng)成本、服務(wù)品質(zhì)、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局、資本運(yùn)營(yíng)、管理制度與企業(yè)文化等問題。過低追求成本是錯(cuò)誤的管理模式。在質(zhì)量沒有保障的前提下，對(duì)于消費(fèi)者而言，他的消費(fèi)將沒有任何價(jià)值。從這一點(diǎn)看，連鎖店應(yīng)當(dāng)考慮如何為顧客保證高品質(zhì)的產(chǎn)品和平價(jià)消費(fèi)。星巴克也可以好好審視其戰(zhàn)略中的缺漏，提高服務(wù)品質(zhì)，改善商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，提高資金融通效率。

隨著人民生活質(zhì)量的逐步改善，星巴克已不再那么“奢侈”，人們對(duì)價(jià)格也已不再敏感，心理上的優(yōu)越感也隨之日益衰落。星巴克的品牌效應(yīng)不再那么強(qiáng)烈，那么面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益強(qiáng)大的咖啡市場(chǎng)，星巴克確實(shí)應(yīng)該好好想想自身的出路，在擴(kuò)張市場(chǎng)上也不應(yīng)該如此盲目，對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)中存在的種種缺陷也不應(yīng)該視若無睹。希望在覺醒和一系列創(chuàng)新之后我們能看到一個(gè)更優(yōu)雅的星巴克。