針對此次私有化，百麗國際在公告中稱，“轉(zhuǎn)型對提升公司競爭力與鞏固在中國女鞋市場的長遠領(lǐng)導地位十分必要；聯(lián)合要約人計劃向百麗國際投入財務(wù)與運營資源，與公司攜手合作積極探索、嘗試新的零售模式；實踐一系列轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新舉措，并在技術(shù)、物流及人才方面投放大量資源。因轉(zhuǎn)型不乏風險，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在公司獲私有化、并且不受公開股票市場短期紛擾影響的情況下，能夠得以更有效的實施。”

恒生指數(shù)公司表示，若百麗控股私有化獲通過，7月18日收市后百麗控股將被剔除出藍籌股，7月19日正式生效。

百麗國際發(fā)布的最新財報顯示，在截至2月28日的12個月內(nèi)，百麗國際銷售額增長2.2%至417億元人民幣，但經(jīng)營利潤同比大跌15.4%至35.5億元，凈利潤則重挫18%至24億元。

業(yè)績疲軟之外，是實體店面的持續(xù)關(guān)閉。數(shù)據(jù)顯示，截至2016年2月29日，百麗國際零售網(wǎng)點凈減少366家至13762家門店。截至2017年2月28日，百麗集團的鞋類業(yè)務(wù)門店數(shù)量再度減少到13062家，門店凈減少數(shù)量約700家。這等于平均一天關(guān)閉兩家門店。這與百麗高峰時期幾乎平均兩天左右就有一家新的門店開業(yè)形成了鮮明對比。

在財報發(fā)布后的業(yè)績會上，盛百椒曾對媒體坦承，百麗國際淪落至這一局面，主要責任在他。在市場出現(xiàn)巨大變化情況下，沒有及時預判和找到正確的轉(zhuǎn)型路徑。

事實上，由于電商崛起、消費場景轉(zhuǎn)換，導致百麗絕對的線下渠道優(yōu)勢不再顯著，百麗也曾為此努力尋求轉(zhuǎn)型之道。

2009年，百麗創(chuàng)建了自己的電商平臺“淘秀網(wǎng)”。2011年，又成立了鞋類B2C平臺“優(yōu)購網(wǎng)”，并將“淘秀網(wǎng)”的資源全面移植至“優(yōu)購網(wǎng)”中。然而其電商品牌發(fā)展并不盡如人意。

在業(yè)內(nèi)人士看來，線上的運營思路和結(jié)構(gòu)框架與線下完全不一樣，很多傳統(tǒng)企業(yè)跨界做電商，只是單純把它當作清庫存的渠道，消費者自然不買賬。此外，款式設(shè)計落后、更新?lián)Q代過慢導致存貨周轉(zhuǎn)過長，也是百麗業(yè)績增長乏力的重要因素。

百麗國際財報顯示，該集團綜合平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為141.3天，較2016年的135.7天增長5.6天。而鞋類業(yè)務(wù)平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為215.8天，與上年的208.2天相比，延長了7.6天。

業(yè)內(nèi)人士表示，如今快時尚品牌、超快時尚品牌不斷涌現(xiàn)，為了迎合消費者求變、求快、求新的市場需求，從設(shè)計到上市的周期越來越短。

以歐美電商品牌Boohoo.com、ASOS和Missguided為例，他們不斷壓縮產(chǎn)品的設(shè)計和銷售周期，在極短的時間內(nèi)，響應(yīng)消費者的新鮮需求。從供應(yīng)鏈和業(yè)績上，甚至碾壓了傳統(tǒng)的快時尚先驅(qū)Zara、H&M。Boohoo.com、ASOS和Missguided可以在2周至4周內(nèi)生產(chǎn)商品，而Zara和H&M為5周。