7月27日，也就是昨天晚間，星巴克宣布與其長(zhǎng)期合資企業(yè)伙伴統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司（“統(tǒng)一企業(yè)”）和統(tǒng)一超商股份有限公司（“統(tǒng)一超商”）正式達(dá)成公司迄今為止最大的一筆收購(gòu)協(xié)議，以13億美元現(xiàn)金收回星巴克華東市場(chǎng)合資企業(yè)（上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司）的剩余50%股份。
也就是說(shuō)，收購(gòu)?fù)瓿珊螅前涂藢⑷Y擁有上海、江蘇和浙江（華東區(qū)）大約1300家星巴克。與此同時(shí)，包括華東、華南和華北區(qū)的中國(guó)內(nèi)地全部2800家門店全部成為星巴克直營(yíng)。
這意味著，星巴克中國(guó)市場(chǎng)將由星巴克自己全資擁有并運(yùn)營(yíng)管理，和美國(guó)市場(chǎng)一樣。
“全面直營(yíng)管理整個(gè)星巴克中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，深入踐行了我們對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的承諾，也彰顯了我們對(duì)本地管理團(tuán)隊(duì)的信心。”去年底接替霍華德?舒爾茨上任星巴克咖啡公司CEO的KevinJohnson說(shuō)。
彭博分析師JenniferBartashus對(duì)此表示：“考慮到星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的期望，這次收購(gòu)并不讓人驚訝，他們想最大化的控制住這里的店面”。
Johnson也又一次強(qiáng)調(diào)“要實(shí)現(xiàn)到2021年將門店數(shù)從目前的2800家發(fā)展至5000家的目標(biāo)”。
華東區(qū)幾乎占了星巴克中國(guó)市場(chǎng)的一半門店。就在2015年8月，統(tǒng)一商超還決定投資6000萬(wàn)元人民幣成立泰州物流公司，為星巴克提供物流配送，意在滿足未來(lái)統(tǒng)一星巴克在江浙滬的擴(kuò)張需求。當(dāng)時(shí)統(tǒng)一超商還對(duì)外表示；“與美國(guó)星巴克簽訂的合約沒有變數(shù)，也沒有任何約滿問(wèn)題，上海星巴克公司可以開設(shè)的范圍包括了華東及部分華中地區(qū)。”
在投資銀行RBCCapitalMarkets的分析師DavidPalmer看來(lái)：“在投資者們的心中，星巴克可能會(huì)漸漸成為一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)故事。這是個(gè)能深入投資且獲得高回報(bào)的機(jī)會(huì)，而星巴克將會(huì)在未來(lái)收入中占得更多。”
星巴克增加控制，也意味著增加風(fēng)險(xiǎn)。具體而言，它在中國(guó)面臨這四種狀況：中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)。一二線城市飽和，三四線城市可能還不足以支撐過(guò)于劇烈的擴(kuò)張；中國(guó)政策面不穩(wěn)定，星巴克更需要合作伙伴來(lái)幫助把握局面；商業(yè)地產(chǎn)一系列的繁榮并不樂(lè)觀，依賴于此的星巴克可能受限；以及最后，既有的消費(fèi)群體是否會(huì)被新競(jìng)爭(zhēng)者分流。
星巴克為何要改變策略？
而在過(guò)去幾個(gè)季度，星巴克也確實(shí)一直沒能交出讓資本市場(chǎng)滿意的財(cái)報(bào)。不管是全球同店銷售額還是營(yíng)收額，均未達(dá)到分析師預(yù)期，以至于星巴克宣布不再將預(yù)期目標(biāo)寫入財(cái)報(bào)。
在美國(guó)本土市場(chǎng)的平庸表現(xiàn)和英國(guó)脫歐之后的市場(chǎng)震蕩，都讓星巴克陷入了頗為被動(dòng)的局面。
但這些擔(dān)憂能隨著產(chǎn)品多樣化和門店擴(kuò)張而減輕。中國(guó)成了被寄予厚望的增長(zhǎng)市場(chǎng)。中國(guó)消費(fèi)者因?yàn)楸慌囵B(yǎng)出喝咖啡、或是喝更多咖啡的習(xí)慣，在星巴克的交易次數(shù)增加了6%，中國(guó)市場(chǎng)的同店銷售額也因此增長(zhǎng)了7%。過(guò)去一年中，亞太區(qū)新開的1000多家新店中，最大功勞也屬于消費(fèi)快速擴(kuò)張的中國(guó)。
這也是從去年開始到這次宣布收購(gòu)協(xié)議，星巴克一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己在中國(guó)開店計(jì)劃的原因。在這個(gè)未來(lái)被星巴克定義為全球最大的單一市場(chǎng)，也是最重要的市場(chǎng)，星巴克想要收回控制權(quán)。
另外一組數(shù)據(jù)也更能看出星巴克為什么要改變策略。我們簡(jiǎn)單算了這樣一筆賬：根據(jù)星巴克剛剛發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)，中國(guó)/亞太地區(qū)營(yíng)收為8.4億美元，其中門店數(shù)量為2800家，相當(dāng)于一個(gè)門店能賺30萬(wàn)美元；星巴克全球整體營(yíng)收為56.615億美元，總門店數(shù)量為21000家，一個(gè)門店賺27萬(wàn)美元。也就說(shuō)是中國(guó)市場(chǎng)在獲利能力上，是高于全球平均水平的。
華東地區(qū)之于中國(guó)市場(chǎng)的重要性毋庸置疑，它占了中國(guó)市場(chǎng)門店數(shù)量的將近一半。其中，光是上海就有近600多家門店，是全球擁有星巴克數(shù)量最多的城市。它也是星巴克海外市場(chǎng)第一個(gè)擁有星巴克烘焙工廠的城市。
不過(guò)首先建立合資企業(yè)，待時(shí)機(jī)成熟再逐漸收回控制權(quán)是星巴克進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)的慣用套路。1995年，星巴克和日本當(dāng)?shù)仄髽I(yè)SazabyLeague成立合資公司，正式進(jìn)入日本市場(chǎng)，SazabyLeague占股39.5%。在花了足夠時(shí)間學(xué)習(xí)并了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后，2014年9月，星巴克花了9.135億美元收回了其余60.5%的股份。和日本企業(yè)合作經(jīng)營(yíng)的大約二十年時(shí)間，星巴克學(xué)的是“規(guī)矩”。在日本，它學(xué)會(huì)了每年1月推出日本式福袋，贈(zèng)送咖啡券與保溫杯等禮品；學(xué)會(huì)了和三得利（Suntory）合作推出咖啡，進(jìn)入在日本隨處可見的便利店。
星巴克在1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)復(fù)制了同樣的模式。把香港和廣東的代理權(quán)授予了香港美心集團(tuán)；北京、天津?yàn)橹鞯谋狈降貐^(qū)授予了北京美大咖啡有限公司；把臺(tái)灣和江浙滬的代理權(quán)先后授予了臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)。最初統(tǒng)一集團(tuán)持股50%、統(tǒng)一超商持股45%，星巴克僅占5%。在星巴克絕大部分的海外投資中，最初投入5%是它的慣有策略。讓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)掌握大部分運(yùn)作和資本時(shí)，星巴克一方面規(guī)避了大量風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能保持總部和海外公司的聯(lián)系。隨著星巴克逐漸了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，且在政策允許的情況下，星巴克會(huì)逐步收回自己對(duì)門店的控制。
2005年，中國(guó)內(nèi)地允許外資企業(yè)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)后，星巴克就將中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的授權(quán)、合作策略逐漸變?yōu)橹睜I(yíng)。2006年星巴克從美大咖啡手中收回90%股權(quán)，華北地區(qū)全部變?yōu)楠?dú)資；在美心星巴克的股份也已經(jīng)提升到了51％。
而在2003年，星巴克就已經(jīng)從統(tǒng)一企業(yè)和統(tǒng)一商超手里購(gòu)買了上海星巴克公司總共45%的股份，不過(guò)當(dāng)時(shí)，只花了1.76億元人民幣，而如今50%的股份，則要花上13億美元。
這項(xiàng)交易有待相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批，預(yù)計(jì)將于明年年初完成。
對(duì)于統(tǒng)一來(lái)說(shuō)，意味著什么？
統(tǒng)一選擇放棄勢(shì)頭正好的上海星巴克顯得不合時(shí)宜。
統(tǒng)一與星巴克的關(guān)系由來(lái)已久。早在1997年，統(tǒng)一就將星巴克引入臺(tái)灣市場(chǎng)，2002年，統(tǒng)一又將星巴克引入中國(guó)內(nèi)地。華東地區(qū)內(nèi)，上海的表現(xiàn)尤其突出。星巴克進(jìn)入臺(tái)灣時(shí)，虧損曾持續(xù)三年，而2000年5月進(jìn)入上海，僅1年零9個(gè)月，上海星巴克就開始贏利。2001年第一個(gè)完整的財(cái)政年度，上海星巴克收入達(dá)到6000多萬(wàn)元人民幣，2002年達(dá)到1億多人民幣。
當(dāng)時(shí)統(tǒng)一集團(tuán)在臺(tái)灣如日中天，旗下有食品制造、流通、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。1990年代末期，統(tǒng)一集團(tuán)總裁高清愿在最受尊崇企業(yè)家排名中名列第五，被稱作是“改變臺(tái)灣生活的企業(yè)家”。
星巴克選擇和統(tǒng)一合作主要看中了統(tǒng)一集團(tuán)旗下的統(tǒng)一商超。1998年公布合資企業(yè)時(shí)，統(tǒng)一超商當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理徐重仁指出，統(tǒng)一超商擁有連鎖經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，因此有信心在咖啡連鎖市場(chǎng)上創(chuàng)造另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)。
但現(xiàn)在統(tǒng)一在內(nèi)地市場(chǎng)明顯的頹勢(shì)，可能是星巴克拋棄統(tǒng)一的主要原因之一。
根據(jù)統(tǒng)一企業(yè)2016年財(cái)報(bào)，他們旗下負(fù)責(zé)中國(guó)內(nèi)地業(yè)務(wù)的統(tǒng)一企業(yè)中國(guó)控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱統(tǒng)一中控）的營(yíng)收為209.86億元，同比減少5.1%，而且統(tǒng)一中控已經(jīng)連續(xù)三年?duì)I收下降了。除此以外，其2016年利潤(rùn)為6.07億元，同比降低27.22%。
從去年開始，統(tǒng)一也在精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)。比如去年5月，統(tǒng)一以12.91億元出售了今麥郎飲品47.83%的股份。2016年11月，統(tǒng)一集團(tuán)以9.5億元將持有的“佛山市三水健力寶貿(mào)易”100%股權(quán)賣給了健力寶集團(tuán)。不過(guò)這些都是拖累業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)。
在這次的交易里，統(tǒng)一企業(yè)和統(tǒng)一超商將以約1.75億美元收購(gòu)臺(tái)灣統(tǒng)一星巴克公司剩余50%的股份，擁有星巴克在臺(tái)灣市場(chǎng)100%的經(jīng)營(yíng)權(quán)。
但將上海統(tǒng)一星巴克與臺(tái)灣統(tǒng)一星巴克業(yè)績(jī)相比時(shí)，很容易就能看到兩者的差異。
上海統(tǒng)一星巴克一直在以極快的速度擴(kuò)張，2000年他們開出在上海的第一家門店，在2016年財(cái)報(bào)中他們預(yù)計(jì)2017年的門店數(shù)量將會(huì)超過(guò)1500家。和門店數(shù)量一起增長(zhǎng)的還有他們的利潤(rùn)，上海統(tǒng)一星巴克的利潤(rùn)從去年的6.31億元上漲到今年的9.21億元。
然而，對(duì)于統(tǒng)一來(lái)說(shuō)，這樣的擴(kuò)張策略之后和它沒什么關(guān)系了。
在記者會(huì)上，統(tǒng)一董事長(zhǎng)羅智先并未正面回答出售股權(quán)是不是因?yàn)樾前涂讼胍栈匮杆俪砷L(zhǎng)的內(nèi)地市場(chǎng)，只是強(qiáng)調(diào)會(huì)整合資源，深耕臺(tái)灣市場(chǎng)。“主要考慮全世界咖啡市場(chǎng)未來(lái)的蓬勃發(fā)展，我們?cè)谒伎冀M織、資源上要更專精、更有一致性。”
相比之下，臺(tái)灣統(tǒng)一星巴克的利潤(rùn)則是從去年的1.84億元減少到0.79億元。統(tǒng)一超商的總經(jīng)理陳瑞堂今年三月表示為了配合美國(guó)星巴克推動(dòng)會(huì)員忠誠(chéng)計(jì)劃的安排，臺(tái)灣星巴克增長(zhǎng)放緩，然而臺(tái)灣的利潤(rùn)依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于上海統(tǒng)一星巴克。
不過(guò)，對(duì)統(tǒng)一來(lái)說(shuō)，徹底獲得臺(tái)灣星巴克的控制權(quán)，或許將更加有利于他們改善臺(tái)灣市場(chǎng)的業(yè)績(jī)。目前，在價(jià)值約156億元的臺(tái)灣咖啡市場(chǎng)，統(tǒng)一星巴克的市場(chǎng)份額大約為一成。而臺(tái)灣的年人均咖啡飲用杯數(shù)從過(guò)去的55杯增加到120杯，但日本、韓國(guó)等成熟的市場(chǎng)這個(gè)數(shù)字是臺(tái)灣的三倍以上，這也就意味著臺(tái)灣咖啡市場(chǎng)仍然有增長(zhǎng)空間。
茶的失敗，是因?yàn)樾前涂撕鲆暳丝臻g的作用力
星巴克曾將價(jià)值400億美元的茶飲料市場(chǎng)當(dāng)成巨大金礦，花費(fèi)6.2億美元現(xiàn)金收購(gòu)了高檔茶葉集團(tuán)Teavana，隨后將這一市場(chǎng)的估值提升到1000億美元。當(dāng)時(shí)的CEO舒爾茨表示“收購(gòu)Teavana會(huì)讓我們打破以及引領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，就像我們30年前對(duì)espresso做的一樣”。
舒爾茨在2012年稱，對(duì)Teavana每投資1美元就有3美元的回報(bào)。
就連中國(guó)區(qū)也表示了樂(lè)觀：“中國(guó)的茶市場(chǎng)潛力很大，因此茶瓦納是星巴克在茶領(lǐng)域的戰(zhàn)略重點(diǎn)。在接下來(lái)的5年內(nèi)，我們將有效實(shí)施我們的發(fā)展計(jì)劃，預(yù)計(jì)茶業(yè)務(wù)總額將提升至30億美元”。
事實(shí)證明星巴克把茶文化和自己的盈利能力錯(cuò)誤掛鉤。它犯的錯(cuò)誤之一是忽視了自己的長(zhǎng)項(xiàng)：“第三空間”。
Teavana被收購(gòu)時(shí)以廣泛的銷售渠道為主要賣點(diǎn)，但超過(guò)500家零售點(diǎn)均為在百貨商場(chǎng)里賣罐裝茶葉的Teavanastore，收購(gòu)后星巴克臨街開出5家Teavanateabar。
普通分析Teavana失敗的理由是其文化無(wú)法融入美國(guó)，但事實(shí)上，正是因?yàn)樗鳛椴枞~零售成功鋪開才吸引了星巴克的收購(gòu)。真實(shí)的衰敗原因是，近幾年美國(guó)百貨的人流量大幅下降，Teavanastore同店銷售下降，最后導(dǎo)致虧損運(yùn)營(yíng)。
不幸的是，不開獨(dú)立門店的做法被沿用到了中國(guó)，在推廣“冰搖桃桃綠茶”、“冰搖柚柚蜂蜜紅茶”兩款茶飲時(shí)，星巴克只是在原有門店產(chǎn)品板上露出，導(dǎo)致Teavana的體驗(yàn)和品牌存在感接近于零――要知道星巴克在中國(guó)最大的說(shuō)服力，也是作為“第三空間”的體驗(yàn)。
因?yàn)榭臻g的缺失，消費(fèi)者直接將那兩款Teavana茶飲與其余茶品牌相比，而前者在口味和價(jià)格上都沒有太大競(jìng)爭(zhēng)力。還有消費(fèi)者則詬病這兩款茶飲的味道過(guò)于寡淡，“一大半都是冰塊”。
去年1月，星巴克關(guān)閉旗下4家TeaBar轉(zhuǎn)為咖啡門店運(yùn)營(yíng)，唯一留下來(lái)的是西雅圖門店――也就是總部所在地。Teavana的飲料茶品被放入了星巴克的門店售賣，關(guān)379家Teavanastore的決定會(huì)影響到3300個(gè)員
新競(jìng)爭(zhēng)者，誰(shuí)在挖角星巴克？
不過(guò)，星巴克現(xiàn)在面臨的中國(guó)市場(chǎng)，遠(yuǎn)比之前僅依靠拓展策略就能快速成長(zhǎng)要復(fù)雜得多。星巴克并不是唯一一個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行門店擴(kuò)張的咖啡品牌，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅包括Costa、太平洋等歐美咖啡品牌，在韓系咖啡的風(fēng)頭過(guò)后，本土的精品咖啡館都爭(zhēng)相走向連鎖規(guī)模化經(jīng)營(yíng)快速布局中國(guó)市場(chǎng)。
今年6月獲得弘毅資本4500萬(wàn)元A輪融資的Seesaw在過(guò)去幾年里，分別在上海和深圳開出了10家咖啡館，之后還要擴(kuò)展到北京、杭州等地。麥隆咖啡自2016年起開始從一家店迅速擴(kuò)張至20多家。臺(tái)灣廣告人鄭松茂開的質(zhì)館則號(hào)稱要依托O2O電商平臺(tái)，在國(guó)內(nèi)落地1000家加盟店，并且希望趕在市場(chǎng)爆發(fā)之前就搶占低線市場(chǎng)。
與這些精品咖啡館相比，星巴克在一線城市的消費(fèi)者心中已經(jīng)逐漸失去它作為咖啡教育者的魅力。
星巴克的對(duì)策之一，是頻繁的推新，以及縮短不同市場(chǎng)推新品的時(shí)間差。那款添加了氮?dú)獾臍庵吕漭停袊?guó)和美國(guó)幾乎是同步發(fā)售。業(yè)界普遍認(rèn)為，在將來(lái)，星巴克很可能專為中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品。
此外，向多元發(fā)展的產(chǎn)品線也成了增加同店?duì)I收的一種方式。
今年7月初，星巴克納斯達(dá)克上市25周年的紀(jì)念日上，星巴克首席財(cái)務(wù)官ScottMaw表示，星巴克的當(dāng)務(wù)之急是擴(kuò)大食物占總收入的比例。雖然星巴克早餐的表現(xiàn)不錯(cuò)，但午餐才是他們未來(lái)食物業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重要部分。
從去年開始，星巴克中國(guó)就已經(jīng)加重了午餐比例。盡管星巴克咖啡的毛利率在80%左右，食物的只有50%，但星巴克是在原有的人力和物力基礎(chǔ)上進(jìn)行食品銷售，售賣食物實(shí)際有助于提升店面利潤(rùn)。此外，賣食物也能抵消單純賣咖啡背后低翻臺(tái)率需要的成本。
另外值得星巴克警惕的是中國(guó)新一代連鎖茶飲的崛起。他們看似分屬不同的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，但在消費(fèi)者預(yù)算、潛在的開店位置對(duì)客源的分流方面都會(huì)構(gòu)成威脅。
更重要的是，這一波連鎖茶飲正在塑造新的消費(fèi)文化。Teavana和與之類似形態(tài)的茶飲連鎖在中國(guó)始終未得到長(zhǎng)足發(fā)展，而街頭品牌的活力、變化速度和對(duì)年輕消費(fèi)者的把握能力，恰恰是星巴克的短板所在。