（原標題：星巴克的退與進）
7月27日對全球最大咖啡連鎖店星巴克而言是個不尋常的日子：當天，這家以高成長性著稱的連鎖品牌公布了一份令人失望的季度盈利報表，導致其股價盤后重挫4%，同日該公司宣布將在2018年春季前關閉旗下茶飲品牌Teavana在全球全部379家門店。
就在此前幾個小時，星巴\u00A0克C\u00A0E\u00A0O凱\u00A0文·約\u00A0翰\u00A0遜(K\u00A0evinJohnson)表示，將把長線投資的重點，從美國轉移到中國。
對此輿論有兩種意見，《紐約時報》等認為，星巴克是在其它美國品牌紛紛“逃離中國”之際知難而退，奧秘是“找到了在華生存的秘訣”；而路透社等則引用約翰遜等人的解釋，認為星巴克作此取舍，是因美國市場成長性不佳，而中國市場則正相反。
平心而論，在更換C\u00A0EO(今年4月約翰遜履新，取代星巴克聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長舒爾茨H\u00A0oward\u00A0Schultz)后，星巴克在美國的經營情況還是有所好轉的，截至7月2日的第三財季季度同店銷售增長5%，總算結束了此前連續(xù)3個季度下滑的勢頭(彭博28位分析師預估增長5.2%)。與之相比，同期中國季度同店銷售增長率高達7%，在整個亞太區(qū)獨樹一幟。全中國/亞太區(qū)預估增長4.3%，實際增長僅1%，可見若無中國的好數(shù)據拉抬，會難看成什么樣子。
那些認為“星巴克敢進入中國是因為找到秘訣”的意見，往往援引舒爾茨的話，稱星巴克在開拓中國市場之際改變了此前“把北美的管理移植過來”的不切實際想法，轉而培養(yǎng)和依靠本土團隊；向中國員工提供有吸引力的待遇，營造富有中國特色的企業(yè)文化，并煞費苦心地打造了屬于星巴克的本土咖啡品牌。
這當然是正確的，問題是并非只有星巴克懂得這個“正確”，中國開放至今已近40年，仍然不懂得這些“市場正確”的國際知名連鎖品牌只怕鳳毛麟角。
正如一些分析師所言，星巴克“摸準了中國市場的節(jié)奏”。
它幾乎不怎么做硬廣告，這和同類歐美連鎖品牌風格迥異且對比鮮明，它的“廣告”一是不斷在醒目的載體、位置開設新門店；二是刻意賦予旗下產品以這樣那樣的“文化內容”屬性。
熟悉北美生活的朋友都知道，星巴克和其主要競爭對手蒂姆霍頓等，在當?shù)囟紝儆诖蟊娀放疲谥袊鴦t躋身白領、中高檔品牌行列，這意味著其在中國的“文化”、“內容”、“故事”，都只能是量身定制的“原創(chuàng)產品”，選擇“非硬路線”不僅多快好省，而且容易營造一種“私密化”的感覺，這恰符合其在中國市場的獨特定位。
有人從此次星巴克“壯士斷腕”、拋棄2012年剛剛吞下并一度寄予厚望的Teavana(當年花了6.2個億美元，如今了斷至少賠掉一半)，認為轉變風格后的星巴克敢于決斷，勇于拋棄不良資產和勇于自我糾錯，這種分析尤其適合于其在中國市場的行事：“在醒目位置開門店”的做法，曾在“故宮星巴克事件”中碰了硬釘子，但隨后星巴克微調了政策，避開這些吃力不討好的節(jié)點，轉而搭一些更討巧的“順風船”。此次筆者在江浙一帶奔波各地工作，發(fā)現(xiàn)星巴克門店正沿著中國不斷擴張的高鐵車站商圈、高速公路休息區(qū)發(fā)展、壯大，這個不易引起關注、卻能“搭車”迅速擴張市場和影響力的切入點，顯然經過精心選擇。
正如一些分析家所言，Teavana雖然借用了“龍井”、“烏龍”等中國茶葉品牌，實則不過是個打自創(chuàng)品牌、甚至自創(chuàng)品種的另類公司，事實上，Teavana僅僅作為子品牌，在中國星巴克門店“快閃”了一把而已。
舒爾茨曾強調“我們和百勝在中國市場經營策略的不同”，但如果用廣角鏡頭來看便不難發(fā)現(xiàn)，其實這兩個品牌不約而同做過相似的動作：將品牌定位從大眾提升至白領；管理和經營的本土化；打造特屬的“內容和故事”；“一天一個門店”的高節(jié)奏擴張。
如前所述，百勝的幾大品牌在中國已度過高速成長期，進入穩(wěn)定、鞏固期，而星巴克則不然，這個為中國市場量身定做的“白領情懷星巴克”概念剛剛從成熟期進入高速增長期，且隨著“高鐵順風車”的效應，其受眾下沿還有可觀的潛力，不論依托已站穩(wěn)腳跟的“白領主線”，在東部沿海“深耕密植”，還是繼續(xù)“搭車”向內地作“墨漬式擴張”，都有極大的騰挪空間。
在這種快速擴張的階段，最容易構成瓶頸的，一是資金缺口，二是管理跟不上，三是決策機制“反射弧”過長，而星巴克近期在中國反向異乎尋常的一系列配置，恰是針對上述可能瓶頸的“補短”行為。
如果這些措施取得預期成果，星巴克在不久后能獲得昔日肯德基、麥當勞在中國一度獲得的“井噴發(fā)展”時段，該公司或許還會對其公司結構、管理機制作進一步優(yōu)化調整，以適應市場發(fā)展的需要。
但必須認識到，任何品牌都是有生命周期的，百勝在中國所經歷的發(fā)展階段，星巴克大約也會一一經歷(但周期可能會長得多)，從目前情況看，百勝并未能及時找到跳出舊周期、進入新周期的最好路徑，星巴克能否利用“后發(fā)優(yōu)勢”，在日后少付代價，就只能拭目以待了。
陶短房(旅加學者，知名專欄作家，國際政治、經濟評論人)
(原標題：星巴克的退與進)
