三進(jìn)三退中星巴克已失高端化定位

每一種成功都是不可復(fù)制的，而一個(gè)偉大的企業(yè)總有一個(gè)卓越的核心人物。舒爾茨之于星巴克，正如喬布斯于蘋果。并非星巴克創(chuàng)始人的舒爾茨曾三進(jìn)三退，一手將偏安一隅的星巴克送上IPO，成為全球性的咖啡巨頭。

盡管如今的星巴克仍然面臨新的危機(jī)，舒爾茨也不是萬能的，但對(duì)于總想對(duì)標(biāo)星巴克的中國企業(yè)家們來說，舒爾茨在數(shù)次星巴克危機(jī)中的取舍，相比于具體操作層面，（比如星巴克用了什么機(jī)器之類），更值得參考。

①第一次進(jìn)退：從咖啡小店變成全球咖啡連鎖巨頭

1985年，舒爾茨由于跟星巴克創(chuàng)始人產(chǎn)生理念分歧，離開星巴克后，偶然的機(jī)會(huì)，被意大利的濃縮咖啡吸引，創(chuàng)建了Il Giornale-意式?jīng)_泡咖啡店。在星巴克創(chuàng)始人經(jīng)營不下去的時(shí)候，又重新回頭把它買下來，轉(zhuǎn)型為如今的星巴克。

隨后，舒爾茨將星巴克從剛接手時(shí)的17家店發(fā)展到1992年IPO時(shí)的165家店。同時(shí)，開始推全球化戰(zhàn)略，1996年，星巴克進(jìn)駐日本，1999年在北京開出首家門店。此后，星巴克逐漸從當(dāng)初的一家咖啡小店變成全球咖啡連鎖巨頭。這一階段的星巴克以其高品質(zhì)，標(biāo)準(zhǔn)化的咖啡和店內(nèi)服務(wù)贏得了眾多中產(chǎn)階級(jí)的芳心。

②第二次進(jìn)退：雖力挽狂瀾，但高端化定位已失

2000年，一直喜歡挑戰(zhàn)的舒爾茨退位，將星巴克交由公司元老管理，舒爾茨的管理思維和理念被繼任者很好的傳播下來。所以在交接后最開始的幾年里，星巴克發(fā)展神速。但后來掌舵人更替，大規(guī)模擴(kuò)張門店，過度追求盈利，逐漸背離咖啡體驗(yàn)的核心，星巴克陷入體驗(yàn)商品化泥潭。同時(shí)，金融危機(jī)、唐都恩樂等同行業(yè)的競爭者的發(fā)力，以及消費(fèi)者行為的改變，都讓本已迷失的星巴克從2007年開始一直走下坡路。

2008年，舒爾茨宣布回歸后，一邊強(qiáng)力關(guān)停美國7100家門店，大幅縮減運(yùn)營成本；并投入3000萬美元對(duì)1萬名咖啡師再培訓(xùn)；與此同時(shí)，停掉早餐三明治，提供咖啡佐餐和啤酒，試圖重新喚起星巴克人對(duì)咖啡的激情；之后又宣布不再公布同店銷售額和銷售業(yè)績。

經(jīng)過一年痛苦的調(diào)整，2009年星巴克開始走出困境恢復(fù)增長，之后在舒爾茨的領(lǐng)導(dǎo)下，星巴克逐漸發(fā)展，如今已經(jīng)成為在全球擁有2.6萬家門店，中國2600家門店的咖啡巨頭。

③第三次進(jìn)退：重新樹立高端化，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)

第二次的危機(jī)雖然在舒爾茨的力挽狂瀾下，順利度過，但并不是水過無痕。在人們心里，瘋狂擴(kuò)張之后的星巴克再也不是高端的代名詞。甚至有報(bào)告稱”許多人對(duì)于星巴克的認(rèn)知和麥當(dāng)勞或者唐都恩樂已經(jīng)沒有什么兩樣了。”

因此，舒爾茨不得不做點(diǎn)什么。2017年4月，舒爾茨再次退出星巴克，聲稱將精力放在看起來更高端的“全球臻選”計(jì)劃以及“咖啡烘焙工坊”上，企圖以此找回星巴克的高端定位并刺激營收。

“全球臻選”和“咖啡烘焙工坊”能否重新立起高端化flag?

2016年底，舒爾茨在一次電話會(huì)議上稱，他將傾注全力去為星巴克未來布局—發(fā)展高端咖啡業(yè)務(wù)，將“星巴克臻選”品牌和門店擴(kuò)展到全球。

“星巴克臻選”品牌是星巴克目前僅次于咖啡烘焙工坊的門店形態(tài)。 星巴克甄選門店會(huì)供應(yīng)專屬的臻選咖啡豆，會(huì)有比一般門店更多數(shù)量的黑圍裙“咖啡大師”（一般星巴克門店服務(wù)員身著綠圍裙）（從綠圍裙到黑圍裙再到咖啡色裙，代表著咖啡師等級(jí)越來越高），他們會(huì)帶領(lǐng)消費(fèi)者體驗(yàn)臻選手沖咖啡。早在2014年，“星巴克臻選”就已經(jīng)進(jìn)入中國，現(xiàn)在在中國已經(jīng)擁有了60多家門店。

“星巴克臻選”門店因其更具品質(zhì)的咖啡豆及與黑圍裙“咖啡大師”的互動(dòng)，給消費(fèi)者帶來了比一般門店更好的咖啡消費(fèi)體驗(yàn)，有助于重塑星巴克高端化的定位，但此項(xiàng)高端化舉措并不足以形成競爭壁壘，對(duì)手很容易模仿。

而在烘培方面，2014年12月Roastery烘焙工坊開業(yè)，2016年7月，星巴克又引入意大利的烘焙品牌Princi。此外，星巴克也將于2017年底在上海開設(shè)海外首家，也是全球第二家星巴克咖啡烘焙工坊及臻選品鑒館，星巴克將海外首店選擇在上海，這也足以顯現(xiàn)出對(duì)中國市場的重視。

目前來看，星巴克在烘焙業(yè)務(wù)投入了大量精力，但收效并不明顯。目前還僅僅只有一家咖啡烘焙工坊，位于西雅圖。走了一圈的星巴克好像在試圖重現(xiàn)歷史。上世紀(jì)七八十年代，高端化的星巴克在人們的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身份才是咖啡連鎖店。但畢竟時(shí)代變了，星巴克臻選和“咖啡烘焙工坊”能否能重新豎起星巴克高端化Flag，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。

此外，早在幾年前，為了籠絡(luò)更多顧客，并尋找新的利潤增長點(diǎn)，星巴克就已經(jīng)以投資和收購探索開啟多品牌戰(zhàn)略，曾于2011、2012年件收購果汁、面包咖啡、茶飲等品牌，但結(jié)果被證實(shí)都以失敗告終。

星巴克將Teavana等關(guān)店原因歸結(jié)于宏觀經(jīng)濟(jì)。隨著電商對(duì)于零售業(yè)的沖擊不斷加劇使得商場百貨陷入關(guān)店潮，而Teavana絕大多數(shù)門店位于百貨商店和購物中心，因此遭受嚴(yán)重打擊。但其實(shí)，Teavana產(chǎn)品模式受眾定位不清晰，美國人喝茶的習(xí)慣需要培養(yǎng)，再加上茶和咖啡都是飲品，本身就存在競爭關(guān)系，這些才是背后更深層次的原因。星巴克在茶飲方面的探索目前來看，已經(jīng)失敗。

除了新業(yè)務(wù)探索上的受挫，星巴克本身店內(nèi)服務(wù)的僵化，廣受爭議的杯型都是被人詬病的地方，亟需改善。

2016年年底星巴克中杯事件曾鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。事件起因?yàn)樾前涂诵窍斫鹂〞?huì)員聯(lián)商網(wǎng)COO林國童在星巴克某門店購買中杯咖啡時(shí)，點(diǎn)單的服務(wù)員反復(fù)向其確認(rèn)，是否是中杯之后還推薦給他“一個(gè)8折購買蛋糕的機(jī)會(huì)”。作為星享金卡會(huì)員，林國童至少已經(jīng)在星巴克門店消費(fèi)過上百杯咖啡，服務(wù)員卻無差別對(duì)待他。

而事件中的杯型也一直是困擾消費(fèi)者的地方，現(xiàn)有的星巴克主流杯型有中、大、特大杯。最小的一種Short杯，并不是用來提供咖啡飲料，而是用來提供濃縮咖啡的。 這種將傳統(tǒng)的大、中、小杯型劃分成中、大、特大杯，體現(xiàn)出的星巴克式傲慢引起了越來越多顧客的反感。

除此之外，競爭對(duì)手對(duì)星巴克也是虎視眈眈。在美國市場，星巴克老對(duì)手唐都恩樂和麥當(dāng)來等以低價(jià)咖啡搶占咖啡市場；在對(duì)星巴克舉足輕重的中國市場上，除了Costa、太平洋等歐美范系咖啡品牌之外，正在成長中的本土網(wǎng)紅咖啡品牌Seesaw、質(zhì)館等也不可忽視。

作為一個(gè)1992年就已經(jīng)IPO的老牌咖啡品牌，雖然還在持續(xù)增長中。但面對(duì)新形勢和內(nèi)憂外患，星巴克還是要打起精神，就像新任星巴克CEO約翰遜一樣時(shí)刻“自我提醒：不要把鑰匙弄丟了。”