原標(biāo)題：馬化騰馬云插手星巴克會怎樣？中國還是一座富礦
文|《中國企業(yè)家》記者 梁宵 編輯|徐曇
在3月召開的2017年年度股東大會上，星巴克迎來了歷史上的第四次權(quán)力交接，創(chuàng)始人舒爾茨(Howard Schultz)把隨身攜帶35年之久的星巴克第一家門店——派克市場店的鑰匙交給了繼任者約翰遜(Kevin Johnson)，一貫儒雅示人的舒爾茨笑容滿面，但內(nèi)心或許并沒有如此輕松。
上一次的教訓(xùn)還歷歷在目，那是在2007年，星巴克在第三任掌門人吉姆·康納德(Jim Conrad)的手中偏離正軌，門店急速擴張，但交易增長滑落到歷史最低水平，股價下跌了42%；2000年就功成身退的舒爾茨沒有太多的猶豫，迅速重返掌控者的角色，面對公司內(nèi)部一些人的質(zhì)疑，他明確表示“這個決定是無須討論的”。
有過前車之鑒的舒爾茨再次交棒的時候更為審慎了。給出鑰匙的一個半月后，他在接受媒體采訪的時候說，“我還有一把鑰匙”——看起來，這個創(chuàng)始人還不準(zhǔn)備完全交出自己的“底牌”，在正式卸任CEO之職后的2017年第二、三季度電話會議上，舒爾茨均列席其中。當(dāng)然，這對市場來說也是一個積極的信號：2016年12月份，舒爾茨卸任CEO的消息宣布后，星巴克的股票曾一度下跌11%——舒爾茨的“在場”多少會安撫一下市場擔(dān)憂的情緒。
如今，星巴克所面臨的挑戰(zhàn)可能遠勝當(dāng)初：過去的20余年，星巴克季度營收增長率穩(wěn)定在15%上下，同店可比銷售額也連續(xù)幾年保持6%~7%的增速——不過，這一切已經(jīng)是過去時。2017年第三季度的財報顯示，星巴克全球同店銷售增長4.0%，低于預(yù)估數(shù)字4.8%，中國/亞太區(qū)同店銷售增長1.0%，遠低于分析師預(yù)估的4.3%——這已經(jīng)是連續(xù)第7個季度，星巴克的同店銷售表現(xiàn)低于預(yù)期。
舒爾茨或者約翰遜，誰手中的鑰匙會成功“解鎖”星巴克當(dāng)前的增長瓶頸呢？
聲稱“我哪都不去，就在星巴克”的舒爾茨給自己設(shè)定了一個新的任務(wù)——打造星巴克的高端品牌。
這個想法由來已久，據(jù)說是受到了電影《查理和巧克力工廠》的啟發(fā)，約翰尼·德普(Johnny Depp)扮演的主角設(shè)計并建造了一座旺卡巧克力工廠，那里面有飛流直下的巧克力瀑布，棕色的巧克力糖漿河流，還有滿山遍野的牛奶糖——讓前來參觀的人陷入到無限的狂喜、好奇、驚訝之中。
或許這個場景喚醒了舒爾茨的某個深埋于心的記憶。那是1983年，舒爾茨初次踏入意大利，就像是一次咖啡的朝圣之旅，他看到柜臺后面與顧客親切聊天的咖啡師，看到他們像創(chuàng)作藝術(shù)品一樣去沖調(diào)咖啡，看到流淌在咖啡館中的浪漫而迷人的氣息——這成為他創(chuàng)立咖啡連鎖帝國最初的啟蒙。
很顯然，如今已經(jīng)覆蓋全球75個國家，有著超過26000家店鋪的星巴克并沒有滿足舒爾茨對于咖啡的所有想象。2012年，他開始著手準(zhǔn)備，2014年底，首家“星巴克烘焙工坊”在西雅圖開張，采用不同于普通星巴克店面的咖啡釀造方法：不是自動機器，而是錐形咖啡壺、手沖、Clover咖啡機、法壓壺、虹吸式咖啡壺或者手工濃縮壺。
這會讓舒爾茨口中提供“最好咖啡”的星巴克多少有了一些說服力，因為人們開始越來越多地把星巴克與麥當(dāng)勞等快餐品牌相提并論，“咖啡業(yè)的麥當(dāng)勞”——一家精品咖啡店的店主這樣評論星巴克；而經(jīng)常往返意大利的翻譯Linda則直接說，星巴克就像一家快餐店。
不用說，舒爾茨對星巴克身上被貼上“快餐”標(biāo)簽這件事很氣惱，從創(chuàng)立星巴克之初，他就希望咖啡館是一個浪漫、溫馨、充滿現(xiàn)場感的地方。他甚至借用美國社會學(xué)家雷·奧德伯格的說法，提出要將星巴克打造為“第三空間”——除了辦公室、家里之外的另一個舒服的去處。
但在如今大多數(shù)的星巴克門店，這樣的體驗或許很難實現(xiàn)：紙杯取代了馬克杯，可以更節(jié)省人力和成本，舒適的沙發(fā)慢慢淡出了店面，留下的是“不宜久坐”的木質(zhì)椅，有評論就指出，星巴克憑借第三空間來進行品牌塑造，但店鋪經(jīng)營卻更像是一家咖啡便利店，這樣更好地進行了成本控制。但如果不用進店就可以買上一杯咖啡的話，會有多少人在意手里的飲品是出自星巴克還是麥當(dāng)勞呢？
一位自稱是星巴克員工的知乎用戶指出，星巴克會選擇在很多“偏僻”的地方開些門店，專門用來改善顧客體驗，但是盈利作用不強；相反，在鬧市設(shè)立的門店，人流量大，店鋪擁擠，顧客體驗自然會比較差，但這些店鋪營收會更好。正如評論所說的，“舒爾茨以及星巴克一直在顧客體驗和店面效率兩者之間尋求平衡，只是這很難做到。”
“一旦一樣?xùn)|西變得無處不在，它對人們的吸引力就會下降。”約翰遜很清楚這一點，他說星巴克推出高檔咖啡館正是為了避免這一情況。
因此，在西雅圖的首家“烘焙工坊”開業(yè)后，第二家店緊隨其后，將于2017年底在上海開業(yè)，紐約、東京、芝加哥等地的店鋪也在計劃推進中；這也讓星巴克得以打入久攻不下的意大利市場——這是舒爾茨夢想了近20年的目標(biāo)，他曾經(jīng)對《紐約客》雜志表示，在意大利開店猶如“攀登珠穆朗瑪峰”。
但是，這樣的店鋪與其說是星巴克新的經(jīng)營業(yè)態(tài)，倒不如說是一種概念工程。將意大利的咖啡文化以連鎖模式進行全球擴張的星巴克比誰都清楚，大舉開店復(fù)制、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、高效供應(yīng)才是它真正的生命力所在。
不過這樣做的風(fēng)險就是損害了星巴克一直標(biāo)榜的咖啡文化，《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》一書的作者泰勒·克拉克就指出星巴克和麥當(dāng)勞這兩家巨頭連鎖機構(gòu)正在日益仿效彼此——盡管星巴克對這一說法很抗拒，書中指出，因為一味追求效率和利潤，企業(yè)多年來的高速擴張在很多方面抹殺了星巴克當(dāng)年備受歡迎的根本特點。
因此，星巴克在嘗試搭建一個類似于金字塔結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組合，烘焙工坊處于塔尖的位置，大約是普通門店的4倍；往下是面積為普通星巴克門店兩倍左右的臻選咖啡門店，再次一級是臻選體驗吧，接下來是提供臻選咖啡的門店，最底層的是普通門店。
據(jù)星巴克全球首席戰(zhàn)略官馬特·賴安(Matt Ryan)介紹，未來全球?qū)⒂袔装偌液姹汗し坏辏饕氖菚浴罢檫x體驗吧”的形式嵌入到數(shù)千家星巴克店鋪中。星巴克中國的回復(fù)也顯示，目前，在中國130多個城市開設(shè)的超過2800家門店中，有4家星巴克旗艦店、110多家臻選門店。
應(yīng)該說，高端化是一種品牌策略，而星巴克的市場策略則依然要靠“無所不在”來實現(xiàn)。過去，星巴克依靠店鋪布局去實現(xiàn)這種“無所不在”，而現(xiàn)在技術(shù)則扮演了一個更為重要的角色——這也是新任CEO的主要任務(wù)。
約翰遜曾經(jīng)在微軟有過16年的工作經(jīng)歷，擔(dān)任微軟Windows和在線部門負責(zé)人，負責(zé)微軟競購雅虎的業(yè)務(wù)，并曾在2008~2013年期間擔(dān)任杰科網(wǎng)絡(luò)(Juniper Networks)CEO。一些分析師會因此質(zhì)疑他缺乏零售經(jīng)驗，但舒爾茨則強調(diào)了約翰遜長達34年的技術(shù)從業(yè)經(jīng)驗，他認為這一點對未來的星巴克來說至關(guān)重要。
“整個零售業(yè)都會受到數(shù)字化的巨大沖擊，所以未來的零售贏家將是那樣的企業(yè)：他們能找到一種優(yōu)雅的方式，既提供店內(nèi)體驗，同時也提供數(shù)字化體驗。”約翰遜說。
星巴克將此稱之為賽博零售(Cyber Retail)，在這個關(guān)于未來零售的想象中，店鋪體驗和數(shù)字化就像是缺一不可的兩翼。
在約翰遜看來，零售業(yè)的沖擊和轉(zhuǎn)型正在加速，未來能留存下來的贏家不會很多。過去的一年中，美國零售業(yè)的收購戰(zhàn)已經(jīng)愈演愈烈：沃爾瑪宣布以33億美元的價格收購電子商務(wù)初創(chuàng)企業(yè)Jet.com；寵物用品零售商PetSmart以33.5億美元的價格收購了同類型產(chǎn)品電商網(wǎng)站Chewy.com；還有最近的6月份，電商巨頭亞馬遜宣布將以137億美元的價格收購線下的全食超市。
“不管是科技企業(yè)，還是傳統(tǒng)的零售企業(yè)，大家都意識到，未來要有一個統(tǒng)一的用戶界面：科技企業(yè)要有一個物理接口，而傳統(tǒng)零售商也需要一個數(shù)字化的觸點。”舒爾茨說，兩者缺一不可。
舒爾茨一直強調(diào)和堅持的，就是星巴克一定要站在前沿。2000年，當(dāng)時在微軟工作的約翰遜負責(zé)星巴克門店的無線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，這是舒爾茨與他的首次相識，2009年，約翰遜開始擔(dān)任星巴克董事，這一年，星巴克發(fā)布了第一款手機應(yīng)用，后來又設(shè)立了首席數(shù)字官，很多時候，它會稱自己為一家“科技公司”。
如今，在美國星巴克自營店鋪中，移動支付的訂單占比已經(jīng)增加到30%，手機下單并支付的數(shù)量占比也到了9%，這一度造成了店面擁擠不堪，為此星巴克甚至推出了首家只接受手機訂單的門店。
在全球股東大會上，星巴克就曾指出其“數(shù)字飛輪”會從四個關(guān)鍵的維度漸進化推進：顧客獲取，刺激消費，個性服務(wù)，便捷購買。“這使得我們能夠從目前占比較少的活躍會員中挖掘更多的價值。”馬特說。他提供的數(shù)字顯示，在每月光臨星巴克的大約7500萬的顧客中，有大約1330萬的活躍會員——這一數(shù)字相比兩年前增加了28%，人均消費額則在第三季度達到了歷史高點，提升了8%。
“在私下里，我真心相信凱文比我自己更加適合運營星巴克的未來。”舒爾茨在接受媒體采訪的時候說道。
一方面是盤活美國本土的存量市場，另一方面則是不斷擴展增量市場——正如約翰遜所說，中國市場如今已經(jīng)翻開了令人興奮的新一頁。
美國零售業(yè)已經(jīng)哀鴻遍野，在三季度的財報中，星巴克宣布會陸續(xù)關(guān)閉旗下379家茶瓦納(Teavana)店鋪，星巴克首席財務(wù)官Scott Maw將此歸因于美國零售商場的衰落，而這也是美國整體零售業(yè)式微的一個縮影，瑞銀預(yù)測未來5年美國四分之一的購物中心將會關(guān)閉；而在2017年上半年，美國就有12家零售商宣布破產(chǎn)，鞋類、童裝、電子家電等多個品類均無幸免。
有海外分析人士指出，星巴克在美國市場的店鋪數(shù)量已經(jīng)超過15000家，在這個成熟的、滲透率如此之高的市場，星巴克的進一步拓展已經(jīng)非常艱難，而且還要極力避免2008年之前所陷入的過于狂熱的開店狀態(tài)——那種行為的“后遺癥”顯而易見，當(dāng)年舒爾茨重返星巴克之后，宣布關(guān)閉北美和全球900家經(jīng)營不善的門店，裁員數(shù)字達到1.9萬人。
相比之下，中國市場則還是一座富礦。盡管在過去的5年，星巴克已經(jīng)在以每天一家店的速度攻城略地——最終實現(xiàn)了舒爾茨給投資者的公開信中所驕傲宣稱的那樣：幾乎在中國的每一個省都插上了星巴克的“圖標(biāo)”。
但星巴克對于這里的開疆辟土依然野心勃勃，其2016年發(fā)布的5年增長計劃顯示，到2021年全球?qū)⒃黾?.2萬家店鋪——中國大陸市場在其中占據(jù)近3000家。
數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國的同店銷售額增長7%，遠超全球4%的增長水平，也讓美國市場5%的增長相形見絀——正如上述海外分析人士所說，中國的店鋪營收水平與美國還有一段距離，但星巴克目前需要最大化地挖掘這一市場的機會，以讓外界相信其未來5~10年的增長動力。
毫無疑問，更多的決策權(quán)重被加注到這一市場。2016年，隨著星巴克中國未來每年開店500家的擴張計劃，2011年出任星巴克中國總裁的王靜瑛升任中國區(qū)CEO——這也是有史以來星巴克首次設(shè)立該職務(wù)；《中國企業(yè)家》記者亦注意到，2017年的二、三季度電話會議，王靜瑛是參與者中唯一的海外市場負責(zé)人，會議召開的時間是在中國的午夜，舒爾茨還就此特意向王靜瑛表示感謝，“我真的為你感到驕傲。”
像是對這種信任感和重視度的進一步說明，7月28日，星巴克宣布與統(tǒng)一企業(yè)和統(tǒng)一超商正式達成收購協(xié)議，將以約13億美元的現(xiàn)金收購上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司的剩余50%股份——這是星巴克歷史上數(shù)目最大的一起收購，借此獲得了大約1300家門店的100%所有權(quán)，這些門店分布在上海、江蘇、浙江三個省份的25座城市中。
約翰遜說，星巴克有一套清晰的判斷標(biāo)準(zhǔn)，來考量不同地區(qū)最優(yōu)的經(jīng)營模式——直營還是特許經(jīng)營。因此，在收回中國內(nèi)地所有直營權(quán)的同時，星巴克將其擁有的臺灣星巴克50%的股份以約1.75億美元的價格賣給了統(tǒng)一集團和統(tǒng)一超商——正如2011年，星巴克就將中國香港和中國澳門市場進行完全特許經(jīng)營一樣。
“所有權(quán)集中之后，星巴克中國可以更好地去調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，強化“第三空間”的體驗，推進數(shù)字化創(chuàng)新，也能更好地統(tǒng)籌員工的職業(yè)發(fā)展。”王靜瑛在回答證券分析師的問題時表示。
這也就意味著，今后星巴克在中國內(nèi)地的各種活動，不會再出現(xiàn)“江浙滬除外”或“僅限江浙滬”的情況了。目前，該交易仍有待相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)的審批，預(yù)計將于2018年年初完成。因此，星巴克表示，對于業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的相應(yīng)計劃細節(jié)，目前尚不能透露。
不過在對《中國企業(yè)家》雜志的書面回復(fù)中，王靜瑛對開店計劃強調(diào)稱，“每年新開500家店，并不是簡單的重復(fù)500次，而是用不同的方法開出500家不同的門店，為當(dāng)?shù)仡櫩蛶砣谌氡镜靥厣男前涂梭w驗。”
她同時透露，未來星巴克在中國的市場發(fā)展策略分為幾部分：第一是包括上海、北京等在內(nèi)的十余個戰(zhàn)略城市；第二是包括昆明、成都等增長潛力和前景非常廣闊的城市，加大培育新客戶；第三部分是尚未進入的城市，將在評估當(dāng)?shù)亟?jīng)濟狀況后合理推進。
與此同時，中國市場也正在給予星巴克總部更多的驚喜。比如2017年2月，星巴克首發(fā)“用星說”，用戶可以直接在微信上購買一杯咖啡并附帶上文字、圖片或者視頻祝福送給微信好友——每次贈禮平均花費時間不到一分鐘，星巴克提供的近5個月來的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，最活躍的一位用戶通過“用星說”送出343份禮物。
與騰訊的合作成為包括星巴克執(zhí)行董事長舒爾茨在內(nèi)的高管津津樂道的一個話題，據(jù)說，在星巴克的全球股東大會上，有股東對“用星說”這個服務(wù)很感興趣，追問什么時候會在美國市場推出。
“中國市場的消費者更像一個數(shù)字原住民，在這方面要比美國市場更先進。”舒爾茨說。但從另一層面來看，這也預(yù)示著更大的不確定性。
這個市場的零售業(yè)態(tài)變化讓人眼花繚亂，互聯(lián)網(wǎng)概念啟發(fā)了一批曇花一線的咖啡廳，消費升級的風(fēng)口讓更多個性化的主題咖啡店得以分羹細分市場，而新零售的探索也讓各種超乎想象的業(yè)態(tài)不斷推陳出新。而這一切給星巴克帶來的挑戰(zhàn)還未可知，但舒爾茨一直在留意關(guān)注，8月2日，他就現(xiàn)身盒馬鮮生的店鋪進行參觀——后者正是阿里旗下新零售的樣本之一。
舒爾茨與阿里的創(chuàng)始人馬云素有往來，2016年，馬云受邀參加了星巴克的年會，演講的時候提到，“如果星巴克有一天只剩下咖啡，那么也就可能是往下走的時候。如果只剩下銷售額，只剩下開店數(shù)，只剩下每天賣多少咖啡，我相信星巴克就不會走得太久。”
舒爾茨顯然非常清楚這一點。
“吸引更多新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不打開，但是，每一個新的冒險行動都伴隨著一番內(nèi)心掙扎，我們一直在反躬自問：我們可以把底線放到什么程度而保證不丟失自己的靈魂呢？”在《將心注入》一書中，舒爾茨寫到——對這家希望提供“第三空間”的咖啡連鎖巨頭來說，這個問題始終會存在。未來，不知道約翰遜的答案是怎樣的？
