近期，中國(guó)鞋王百麗退市的消息引發(fā)持續(xù)關(guān)注。

百麗的確遇上了一些困難――不同的時(shí)代會(huì)有不一樣的屬于這段浪潮的霸主。而在新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、新的銷售場(chǎng)景下，面臨渠道和顧客體驗(yàn)的巨大變革，如果應(yīng)接不暇，難免被拍在沙灘上。

但首先要明確：退市只是資本層面的事，和門店網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有直接關(guān)系，更不一定意味著這個(gè)企業(yè)不行了。所謂退市和上市，只是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)好壞之分。

對(duì)百麗來(lái)說(shuō)，選擇退市其實(shí)利大于弊，目前來(lái)看比較明顯的壞處是對(duì)企業(yè)聲譽(yù)有一定影響，畢竟大部分不明真相群眾會(huì)誤解為，這個(gè)品牌是不是要退出市場(chǎng)?實(shí)際我們看百麗財(cái)報(bào)，2016年凈利潤(rùn)27億港幣，到今年2月28日，手上現(xiàn)金還有44億港幣，仍然是資金相當(dāng)充裕的連鎖霸主，市場(chǎng)占有率也沒(méi)有下降。

所以百麗為什么退市?我認(rèn)為，她選擇的其實(shí)是重生，是涅?。

很多女性穿過(guò)百麗旗下品牌的鞋，但大家對(duì)她的了解不一定深入。百麗是一個(gè)設(shè)計(jì)起家的公司，企業(yè)基因里天然就帶著設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)。她的創(chuàng)始人鄧耀先生是一名設(shè)計(jì)師，1979年開始做百麗品牌，1992年布局鞋業(yè)連鎖，多年來(lái)一直成功引領(lǐng)中國(guó)鞋業(yè)發(fā)展，他們很了解中國(guó)人的腳適合什么樣的鞋。而百麗不僅滿足了顧客對(duì)鞋子實(shí)用性、舒適性的需求，在過(guò)去二十多年里更是潮流引領(lǐng)者，引導(dǎo)顧客對(duì)鞋履在美觀設(shè)計(jì)方面的追求。雄厚的顧客認(rèn)知價(jià)值與顧客資產(chǎn)，是百麗成功的重要原因之一。

此外值得肯定的是，百麗的中高層管理者經(jīng)過(guò)幾十年的沉淀，在鞋業(yè)領(lǐng)域一定是最優(yōu)秀的，沒(méi)有之一，基礎(chǔ)管理能力、對(duì)潮流的引領(lǐng)能力都毋庸置疑。

但最近五六年，百麗被打得有點(diǎn)懵。她的一些關(guān)鍵崗位和戰(zhàn)略存在問(wèn)題，盡管很努力，卻始終難以跟上時(shí)代。有人認(rèn)為百麗沒(méi)意識(shí)到電商的發(fā)展速度，但實(shí)際其電商部門成立于2009年，相當(dāng)早。今天的局面，也許是因?yàn)榫�上線下結(jié)合不夠，也許是因?yàn)閷?duì)互聯(lián)網(wǎng)的深度認(rèn)可不夠，但歸根究底最大的問(wèn)題是，百麗老了，所以跟不上時(shí)代的變化，自身經(jīng)營(yíng)存在問(wèn)題難以解決，包括高層的年齡結(jié)構(gòu)問(wèn)題等等。

因此，退市對(duì)百麗來(lái)說(shuō)其實(shí)是一次相當(dāng)有意義的重生機(jī)會(huì)。

我們看到，百麗退市私有化之后，高瓴資本將成為百麗的新任大股東，持有其57.6%的股份;鼎暉投資持有11.9%;其余的30.5%由包括于武及盛放在內(nèi)參與建議的百麗管理層共同持有。

高瓴資本創(chuàng)始人張磊，素有“資本獵手”之稱，對(duì)線上線下的零售業(yè)了解都非常透徹。最廣為人知的經(jīng)典案例，是在京東山窮水盡的時(shí)候砸進(jìn)幾億美金，今天他在京東身上賺的錢應(yīng)該不低于50億美金。他還投了成立僅五年時(shí)間、估值10億美金的“孩子王”，未來(lái)這個(gè)企業(yè)一定會(huì)成為未來(lái)母嬰零售領(lǐng)域的霸主。

他為什么投百麗?因?yàn)橥顿Y這件事，主要看兩方面，一是行業(yè)，一是人。

首先，百麗擁有遍布全國(guó)、位置絕佳的門店網(wǎng)點(diǎn)，是質(zhì)地非常優(yōu)良的連鎖企業(yè)。新聞?wù)f百麗去年關(guān)了700多家店，這個(gè)數(shù)字聽起來(lái)很嚇人，但實(shí)際百麗還開著的店有13000多家，就算每年關(guān)700家，也能關(guān)個(gè)十七八年。然后，她擁有顧客強(qiáng)大的品牌忠誠(chéng)度，國(guó)內(nèi)排名前十的女鞋品牌，屬于百麗集團(tuán)的就有六個(gè)。這在鞋業(yè)零售行業(yè)基本是半壟斷狀態(tài)，這樣優(yōu)質(zhì)的顧客資產(chǎn)，在零售行業(yè)中并不多見，正是高瓴資本相當(dāng)看重的方面。

而且百麗的中層團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，落地能力非常強(qiáng)。做生意有兩個(gè)階段，首先是知易行難期，對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力要求很高;而到了一定段位，就進(jìn)入知難行易期，百麗目前就在這個(gè)階段遇到了障礙。但只需要解決認(rèn)知升級(jí)的問(wèn)題，百麗就能借助之前龐大的基礎(chǔ)重新賦能，再度上路成為霸主，這也符合張磊的投資邏輯。

私有化之后的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化對(duì)百麗來(lái)說(shuō)更是利好。因?yàn)橥耸泻缶褪琴Y方和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的直接溝通，不需要再看資本市場(chǎng)的反饋和吃瓜群眾的意見，只要對(duì)股東負(fù)責(zé)就夠了。百麗集團(tuán)CEO盛百椒此前曾坦言，“由于上市地位，每個(gè)季度需要披露運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，這使得管理層不得不追逐一些短期的盈利目標(biāo)，而私有化則可以為公司的轉(zhuǎn)型提供更大的空間。”而今后的百麗，決策機(jī)制更集中，在轉(zhuǎn)型中更決絕，在試錯(cuò)中更大膽，總體效率會(huì)更高。

百麗面臨的問(wèn)題其實(shí)是全行業(yè)的問(wèn)題，退市的百麗是該行業(yè)表現(xiàn)最優(yōu)秀的，其他企業(yè)面臨消費(fèi)升級(jí)、場(chǎng)景轉(zhuǎn)換，無(wú)法直面迎接變化，底子又不夠厚，狀況會(huì)更慘。

但轉(zhuǎn)型不一定能成功。原因在于發(fā)展到了一定階段之后，我們的思維會(huì)固化，從CEO到股東會(huì)到基層員工，大家都守著自己的成功經(jīng)驗(yàn)，很難被改變;或者一些企業(yè)有龐大基礎(chǔ)的同時(shí)，也背著沉重的歷史包袱。小浪潮來(lái)臨的時(shí)候，微創(chuàng)新就可以，而大浪潮來(lái)襲，必須得轉(zhuǎn)基因才行。

所以我們看到千百度開始轉(zhuǎn)型做教育，這沒(méi)什么壞處。眾里尋他千百度，顧客不在燈火闌珊處，做教育也可以，要尊重企業(yè)的選擇權(quán)，這條賽道不行就換個(gè)賽道，彎道超不了車就變道超車。大浪潮來(lái)的時(shí)候沒(méi)辦法適應(yīng)，有更好的機(jī)會(huì)換個(gè)行業(yè)都沒(méi)關(guān)系，關(guān)鍵是找到適合自己的路徑。

另外，一個(gè)企業(yè)要想真正走向偉大并且持續(xù)偉大，這個(gè)過(guò)程中，一個(gè)強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在非常重要。想要成功，也許你自己夠努力就行了;但想要偉大，沒(méi)有一個(gè)值得尊敬的可怕對(duì)手可能就不成。我們看到百事可樂(lè)、可口可樂(lè)經(jīng)過(guò)多年纏斗，現(xiàn)在兩個(gè)公司都非常大，發(fā)展得也很好。所以百麗還存在一個(gè)重要問(wèn)題，它在國(guó)內(nèi)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：線下沒(méi)有對(duì)手，線上也沒(méi)有其他同行業(yè)企業(yè)成功。

我個(gè)人認(rèn)為，零售鞋業(yè)，一定要變成一個(gè)快時(shí)尚品牌才有可能存活，設(shè)計(jì)周期、上市周期短，每年都有一個(gè)引領(lǐng)時(shí)尚的款式快速引爆，持續(xù)引爆，必將成為行業(yè)永遠(yuǎn)不衰的霸主。

(根據(jù)康復(fù)之家健康管理集團(tuán)董事長(zhǎng)柏煜在北京新聞廣播《財(cái)富新動(dòng)力》欄目“百麗鞋的離場(chǎng)”的訪談內(nèi)容整理)